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你店只完成“洗車”這個動作,“洗干凈”才是客戶需求的第一位?
發布時間:2018年05月28日
  

來源:汽車服務世界

      突然一聲霹雷,驚心動魄的打了下來,呼隆、呼隆,咕咚、咕咚地往下滾,好像幾個空木桶由樓梯往下滾似的,我與劉總、張總的話也被短暫的打斷。

      “這雨還要下個幾天”劉總扭頭看著門外嘩嘩的大雨憂心忡忡的說到。

      “正好這幾天把店里裝修的事咱們趕快辦好,下雨對這些沒什么影響”張總說道。

      劉總和張總是合伙人,今天約我在店里是想聽聽我對門店裝修和管理方面的看法。

      這家店是10年的老店,4個沿街門面,橫排6工位縱深2工位,休息室在店右側,整個門店一周前開始的裝修風格改造。

      “裝修改造后,我不認為你就能把門店做的更好!”

      “你說的對,我們也是這樣想的,由于這10年,我一直在店里,老張在原單位工作,所以對于管理的認知算是遇到天花板了,還好認識你,所以今天就好好向你討教討教了”

      “這其實是對你們自己的一場革命,革的是自己、是文化、是習慣、是人”

      “哈哈,搞大了”老張像是被逗樂了,不過隨后又鎖上了眉頭,畢竟最近愁人的事情很多:環境改造,門店管理等都是心病。從他們的表情可窺見做這行的不易。

      “這樣吧,我就直接給你們從案例分析,咱們從最熟悉的洗車開始”,我喝了一口茶,慢慢的說到。

      首先,從我幾次來你店里的觀察下來,你店里洗車是這樣的:

      1、我來過你店4次,碰到過2次客戶拿著毛巾自己擦車的; 

      2、車子走的時候車子反光鏡兩邊都在滴水。

      從客戶心理動因上,客戶雖然說是“洗車”,可實際上是為了“洗干凈”這個結果而來的。

      而目前你的店里只是完成了“洗車”這個動作,卻忘掉了真正的客戶需求。比如你剪頭發,實際上是為了修剪出符合自己品味的發型,但如果發型師僅僅是為了完成剪發的動作,給你隨便剪個短發,你會樂意為剛才的結果買單嗎?

      很顯然,不會的,所以說,洗車這個部門,滿足客戶“洗干凈”這個需求是第一位的。

      那么說了客戶對車的真正需求后,咱們聊聊關于門店洗車水平的3個層次:洗車——洗干凈——差異化

      我一直認為,如果僅僅完成“洗車”這一動作的話只是對客戶的敷衍罷了,而洗干凈則是剛剛講到的本分。

      如果想在當地走出自己的一條路,就需要針對洗車項目進行差異化的改造。比如洗車中包含發動機擦拭、洗車中包含雜物整理、洗車中包含塑料件上光,這都是差異化的設計。

      目的是讓客戶的認知提高到:XX店車洗的真干凈,而且每次都幫我整理車子的雜物,省了我太多的麻煩,等等。

      那可不可以這樣理解:我現在目前門店的水平是在洗車的階段,如果我想把洗車質量做好,就得先把車洗干凈,同時在洗車成本不增加的情況下做出差異化,引起客戶足夠的興趣。

      “沒錯,太對了!”我看著劉總的眼睛說道。

      那剛剛咱們聊完洗車的質量問題,現在咱們聊一聊一個看起來最不穩定的因素:

      “這一塊要好好聊一聊”劉總左門這個門店的直接管理者非常關心這個問題,我也能理解心情。

      還記得我上次在你門店見面時的場景嗎?你指著你朋友的車告訴員工,將車擦干凈用點心,不要有遺漏的地方。而且我李依依了一下,你的美容主管專門負責給一些事情收尾和督促員工干活,有時候你也不例外的參加“督促”。

      “你累不累?”

      “累呀,哎,別提了,不管吧六安,管吧,累!”劉總皺著眉頭說道。

      “哈哈,那就好!”我調皮的笑了笑。

      這個其實我把他叫做“督促干”,所謂督促干就是員工在監督和關照下才能將工作進行到滿意,這一定是不健康的管理方式。

      為什么說他是不健康呢?我舉個簡單的例子,麥當勞屬于非常成功的全球餐飲連鎖,那你見過麥當勞門店經理和員工說把這個雞塊用點心炸一炸嗎?答案肯定是不會嘛!因為督促干的成本非常高,而且沒法進行復制,技師你督促的很好,可換個人怎么辦?那就沒辦付了不是嗎?

      細分一下,洗車部門人員的能動性分為:督促干——帶頭干——習慣干

      督促干,其實就是常說的執行力,你布置一項工作讓員工去做,完成的好壞決定著你對這位員工執行力的評價。其實不然,你想想看,如果有方法能讓員工自愿去做,習慣去做豈不是更好?

      “目前我管理員工特別累,要么需要我旁邊催著,才能好好做,有的還需要我在旁邊帶著頭。如果有方式讓員工習慣性的能做好這件事,覺得就是應該做做的,那么我就能輕松許多了”

      “是的沒錯,這個是可以達到的,而且方法確實有,并不難”

      “那我要怎樣去做呢?”

      “哈哈,看看,不要急嘛,你還有個關鍵的問題需要知道,不然光知道方法也沒用?!?/p>

      我問你1個問題:有沒有覺得新員工進來的時候激情滿滿,過了一個月左右就和老員工一樣,不太“聽話”了?

      “當然,沒錯,基本都是這樣,個別能堅持久的,最后也都是被老員工同化了”

      讓我給你分析一下這是怎么來,因為第一,門店老員工都是新員工過來的,第二后來的新員工都是受著老員工的影響而產生工作習慣的,所以簡單的來講,新員工是門店的鏡子,新員工到最后變成什么樣,那就可以側面看出門店的前途。

      那么問題來了,該如何去改善這個事情呢?

      這就需要從門店的整個文化氛圍和核心價值觀上做做文章了,打造核心團隊力量的3個過程:從頭培養——習慣養成——文化存續

      員工的積極性來源于企業的文化,而文化又被證實的投射在企業的員工身上,所以員工越優秀企業文化就越好,而一樣的企業文化越好,員工就越優秀。像你這經營10您的店,對于現代化管理模式來說有很多壞毛病要改,這也就是在之前說的革命,而這其實就是革自己的命。

      “你之前有沒有試過找廠家培訓?“”

      “有過,可是作用不大,沒有徹底解決我的問題”

      知道這是為什么嗎?這是因為沒有從根本上解決問題,首先員工我提倡的是“培養”而不是“培訓”。培訓是止疼藥,是解決疼痛癥狀,而“培養”才是真正的健康方式,是用來杜絕生病的,就像我們平時健身養生一樣,強健自我免于受疾病的困擾。

      在這個過程上,像你這樣的老店,記住一點,明確核心價值觀,你的員工如果能契合價值觀沒有負面影響,那就可以是你的好伙伴。

      一旦發現有負面員工就要早日進行引導或者談話,不行也可以選擇放棄。對于新員工要有新進員工的完整的培養體系,這樣讓他了解自己,明確目標和責任。是讓員工習慣將工作做好,習慣有責任心,習慣優秀。

      而企業的最終目標是形成穩定的氛圍,將整體的企業文化氛圍建立起來,在通過合理的管理模式進行穩固,形成真正的文化續存,這樣才可以做到從根本上解決行動力和毛病過多的問題。

作者:周春陽

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