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60%的店鋪盈利艱難 , 汽服店到底怎樣才能取勝盈利 ?
發布時間:2018年06月15日
  

來源:汽車服務世界

    市場傳言,當今的汽車服務市場有60%的店鋪不盈利,盡管譚老師對如此高的比例持懷疑態度——畢竟,最近幾年,中國的汽車產銷量都有二千萬輛的增量,對應的,每年也有二千萬輛的汽車出保,后市場總價值還在增加;另一方面,“環保風暴”等政府干預,也抑制了新開店鋪的增長——但確實感到問題比較嚴重,至少現在盈利面已經縮小,盈利也沒那么容易了,整個行業利潤率下滑。

    這正是國家號召“轉型升級”的原因。在如此嚴峻的形勢下,店鋪到底應該怎樣才能競爭取勝,獲得更多的顧客和盈利呢?

盈利項目不是汽服店的核心競爭力

    開展競爭,必須具有核心競爭力。經常聽到人講,店鋪應該“抓住幾個特有的盈利產品和項目”,似乎是把產品/項目當做了核心競爭力。事實上,抓住幾個“盈利項目”根本不能解決競爭性問題,那些“抓了盈利項目”的店鋪,在促銷階段之后很快又回到原點。

    這是因為,1、國內所有店鋪所使用的產品/項目從來都不是自己的,都是廠家供應的,不可能掌握只有自己知道的核心技術;

2、廠家供應給你,也能供應給你的對手,而且教給你們的促銷手段一樣。事情常常就是這樣,在你引進新產品打開市場后,你的競爭對手也會很快針鋒相對地引進同樣或者同類的產品。

    于是,價格戰就不可避免地打起來,結果是兩敗俱傷,誰也不討好。最后,大家都在為廠家打工。

    在產品經濟時代,我們用性價比來對產品進行競爭力比較。所謂性價比,全稱就是性能價格比,是一個性能與價格之間的比例關系。

    是用來權衡商品在客觀的可買性上所做的量化。性價比=性能/價格,反映了單位付出所購得的商品性能。

    性價比高,則物超所值,商品就好賣。這是產品經濟時代最有效的比較競爭力的方法。但因為汽車服務店鋪產品來源的特殊性,產品/項目同質,要競爭就只有價格戰一個途徑。鄭州市場轟轟烈烈的價格戰就反映了這個情況。所以,產品/項目不是汽車服務店鋪的核心競爭力。

那什么才是店鋪的核心競爭力呢?

    以顧客導向,顧客的角度”來認識“顧客價值”

    前面已經講過,對汽車服務而言,性價比早已不可靠?,F在是供應過剩,產品同質,競爭激烈的服務經濟、數字經濟時代,現在要用“值價比”來描述競爭力?!爸祪r比”是顧客價值與價格的比較。這里所稱的“顧客價值”是特指“顧客感知價值”。

   營銷大師菲利普?科特勒是從顧客讓渡價值和顧客滿意的角度來闡述顧客價值的。并且提出了一個公式:

    顧客讓渡價值=總顧客價值-總顧客成本

    總顧客價值就是顧客從某一特定產品或服務中獲得的一系列利益,它包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等四個方面。顧客總成本是指顧客為了購買產品或服務而付出的一系列成本,包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等四個方面。

    顧客是價值最大化的追求者,在購買產品時,總希望用最低的成本獲得最大的收益,以使自己的需要得到最大限度的滿足。

    但科特勒提出的“顧客讓渡價值”主要還是從企業的角度來談的顧客價值。

    現在是激烈競爭的買方市場,我們得從顧客的角度來顧客價值。即,從顧客能夠感知到的有用的使用價值來觀察顧客價值。兩者是有區別的。企業提供給顧客的價值,常常因為有效性和傳遞信號的差異,顧客未必真正能“感知到”。

    于是就出現了差異。一個自以為投資很多,給顧客提供了更高價值的企業,沒得到顧客認同,相反,一個投資較少的企業,卻得到顧客青睞。關鍵就在“顧客感知”上。見下圖案例。

    上圖中,A企業自以為提供了更高的“顧客價值”,但“顧客感知價值”卻較??;B企業提供了較少的“顧客價值”,卻有更高的“顧客感知價值”:兩者之間產生了“顧客感知價值”差異,于是,顧客就選購了B企業的產品和服務。

    所以,我們要“以顧客導向,從顧客的角度”來認識“顧客價值”。

    現在問題來了?!邦櫩透兄獌r值”的內容有很多,到底哪些才是顧客真正需要的“使用價值”呢?

    這要從顧客的角度來看,看他們最關心什么。

 顧客最關心什么

    對汽車服務市場的車主顧客而言,他們從“安全性、舒適性、便利性”和是否“省時、省力、省心、省錢”來考慮他們的需求。經過調查、分析和歸納、研究,我們發現,現在的車主顧客和十年前,也和幾年前最關心的事項很不一樣了,不是一項二項,而是多項。

    具體說來,他們眼下最關心的事項有八個方面,我們稱為“八要素”,即“價格、便利性、態度、速度、作業質量、店鋪整體狀況、創新能力和技術先進性”。這“八要素”的重要性,即“權重”有所不同,“價格”第一,“技術先進性”排在最后。

    價格:仍然是車主顧客考慮的首要事項。當我們把一個店鋪的服務價格與另一個店鋪的價格進行比較時,我們稱為“感知價格”PP,用“值”還是“不值”等5個等級來進行對比。

    其他七個要素“便利性、態度、速度、作業質量、店鋪整體狀況、創新能力和技術先進性”有一個專有名稱,即“顧客感知價值”PUV。他們是顧客能夠直接感知、比較、評價的事項,我們用“好”和“差”等5個等級來比較。其中:

    便利性:是指顧客與店鋪之間是否便于交易,能否在時間、空間上更方便顧客,為他們節約時間、減少手續和往來更便利。具體主要有兩個方面的內容:一個是店鋪的位置和場地是否便于招徠顧客,顧客是否便于進出、停放、安全與否、工位多寡、場地大小等來考量。這一點,要按照“譚氏八字真言”(位置為王,場地保障)的要求來為店鋪選址;一個是顧客查詢、交易是否方便。如店鋪有沒有APP、O2O、電商平臺等功能。

    服務態度:是指你是不是熱情周到,行為舉止是否紳士化,符合現代禮儀的規范要求。

    服務速度:是說相比競爭對手而言,你的店鋪要能更迅速地完成所有服務過程,減少顧客等待時間;即使等待也要有應對措施,不讓他們產生你比別人慢的感覺。這就要在技術熟練度、供應鏈、反應能力、協調能力、SOP及流程上下功夫,還要掌握顧客的等待心理,制定應對措施。

    作業質量:也不用說,要比別人質量高。

    店鋪整體狀態:是指店鋪裝潢、服務設施、6S及舒適度等方面要給顧客好的印象。

    創新能力:就是說你的店鋪是否不斷有新東西,充滿活力。在服務方式、營銷(含數字營銷)、管理、產品與項目、技術工藝、新零售等方面進行創新,給顧客以日見日新的感覺,能引起他們的好奇心。

    技術先進性:是說你的店鋪所具有的技術和裝備是不是先進的,讓他感到放心。

    從顧客最關心的“八要素”來看,里面沒有“產品/項目”。說明車主顧客并不把“產品/項目”作為他們最優先考量的事項。因為,顧客要的不是“產品/項目”,他們真正專注的是服務和質量?!爱a品/項目”不是不重要,而主要是作為“作業質量”和“創新能力”的子項目。

    好的“產品/項目“是”作業質量“的支撐;而”創新能力“包含的內容有許多,不僅有”產品/項目創新“,還有”服務創新、管理創新、營銷創新、技術創新“等等?!碑a品/項目創新“只是其中的一個方面?!碑a品/項目創新“也不是專指某項或某類產品/項目,而是說要”不斷的“提供新產品、創新產品,以調動他們的興趣。

    所以,這里我們再一次證明:產品/項目不是核心競爭力。那種“抓住幾個特有的盈利產品和項目”的提議,是一廂情愿,力道使偏了,撿了芝麻,丟了西瓜。

從八要素尋找競爭力突破口

    八要素”分為兩個部分,一個是“感知價格PP”,一個是“感知價值PUV”。兩者之間的比較,就是“質價比”。

為了直觀比較,我們建立了“譚氏店鋪競爭力評價模型”,用“雷達圖”展現。見下圖案例:

 

    這里展示一個案例。在同一商圈范圍內有三個社區店鋪,A店、B店和C店。A店鋪為考察的主體, B店鋪為另一個連鎖品牌社區店,C店鋪為路邊夫妻老婆店。我們通過顧客調查,得出了他們的“譚氏店鋪競爭力評價模型”圖。

    從圖上我們看到,A店鋪,一個連鎖店鋪,我們考察的主題店鋪,除了“服務速度”落后以外,其他指標,包括價格(值還是不值)指標的得分都是最高的,“值價比”高,當然會得到顧客的青睞,獲得優先選擇。

    B店鋪呢?同樣是連鎖店鋪,除了“服務速度”超前以外,其他指標都比A店鋪低,而“服務態度”評價最差,盡管有幾個指標比C店鋪高,但因為是連鎖店鋪,它的主要競爭對象是A店鋪,所以最后的結果是,“價格”指標評價最低,說明“值價比”最差。

    再看C店鋪,一個夫妻老婆店,它的“服務態度”評價最好(這和現實中我們觀察到的夫妻老婆店普遍態度好的情況一樣),盡管其他指標都不好,但最后,它的“價格”指標的評價竟然和A店鋪一樣。說明顧客對它的其他期望不高,就看重它的低價格。

    經過詢問,我們得知,A店鋪效益最好,持續盈利;C店鋪生意一般,但過得去;B店鋪一直虧損。

    我們常說要爭取“顧客心智”,才能競爭勝利。從這個案例中,我們發現,店鋪在顧客心智中的地位是可以測量的。

    從“八要素”來看,欲取得競爭勝利,不是在一個方面下功夫就行的,而是在八個方面。也就是,要提高“值價比”,必須首先提高“顧客感知PUV”,其中含有7個要素,一個都不能偏廢。

    至少,在專注于提高某一要素的時候,其他6個要素的水平至少要與競爭對手的水平相當。當“顧客感知PUV”形成一定相對高差時,你的“價格”就可以比其他競爭對手高,從而獲得額外的收益或利潤,因為你的店鋪有更高的附加值。這樣就避免了價格戰。

    勝過周邊三公里的競爭對手,你就是贏家。

作者:譚光興

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