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想成為汽車后市場的“海底撈”,店店賺錢?秘訣是把服務做成剛需 | 專欄
發布時間:2018年06月26日
  

來源:汽車服務世界

      在前兩篇文章《60%的店鋪盈利艱難 , 汽服店到底怎樣才能取勝盈利 ?》《車主到店體驗是否到位,關鍵就看這一指標》中,譚老師強調要“以顧客為導向,從顧客的角度”看待“顧客價值”,只有具備了更高的“顧客感知使用價值PUV“時,企業、店鋪的“值價比”才高,才有可能獲得更多的顧客和更高的收益。車主顧客目前最看重的是“價格、便利性、態度、速度、店鋪整體狀況、創新能力和技術先進性”等“八要素”。后七個要素構成了汽車服務業的“顧客感知使用價值PUV”,從中我們發現,顧客真正看重的是“服務體驗和質量”。

      在這里,譚老師進一步提出一個觀點,在中國的汽車服務業中,若要出人頭地,成為行業的領頭羊,就必須異軍突起:“把服務做成剛需”。

       為什么要“把服務做成剛需”?

      我們從四個方面來看:1、服務業標桿的啟示;2、數字時代顧客購買路徑的變化;3、占領顧客心智的要求;4、好處。

      1、 服務業標桿的啟示

      我們來看幾個服務業的案例。

      阿里巴巴、騰訊和海底撈是服務業公認的標桿企業,從他們那里我們得到啟示。

      大家都知道,移動支付的普及是我們中國人的驕傲,而從事移動支付業務的公司有很多,但只有阿里巴巴的支付寶和騰訊的微信支付成了中國人日常的必須,因為他們做得最好,使用更方便,連農村集市、甚至叫花子都使用,成了人們的“常用工具”。人們笑話它甚至讓小偷失業,小偷現在不偷錢包,轉而專偷手機了。

      微信更不用說,因為微信的使用,甚至出現了一種專有名詞“低頭族”,也伴生了頸椎病的高發。人們往往在睡覺前要做的最后一件事是低頭看看微信。它取代了QQ、短信等其他聊天手段,成了第一需要。

      海底撈因為其“變態服務”使它成了行業標桿,店店賺錢。想一想,如果海底撈沒有“變態服務”,它還會成為行業標桿嗎?它只會淪落為一個在生死存亡中掙扎的普通的火鍋類餐飲連鎖店。

      上面所舉的案例都是“把服務做成剛需”的典型,它們給顧客的良好體驗讓他們自己成了行業的領頭羊,爭相學習的榜樣。它們都是把服務體驗做到了極致,成為消費者的剛需。

      汽車服務業也是從事服務的,如果想脫穎而出,你就必須把服務體驗做到極致,成為顧客的剛需。

      2、 數字時代顧客購買路徑的變化

      數字時代使大家連通更加方便,數字革命讓人們改變了行為方式和生活態度。

 

      人們購物消費的習慣已經改變?!癋因素”(朋友、家人、粉絲、關注者)成為選購決定的依賴。2015年尼爾森的研究表明,來自60個國家的受訪者中83%將家人和朋友視為最可靠的“廣告”,有66%的人會在意他人在網上的評價。洞察中國(CHINA INSIGHT)的研究統計表明,75%的中國消費者在使用或購買產品時更信賴家人和朋友推薦。建立好的“口碑”從來沒有像現在這樣如此的重要。

      過去,我們開展營銷使用的是經典的 “愛達”公式(AIDA)——引起注意、誘發興趣、刺激欲望、促成購買,和其改進版的4A—— 了解、態度、行為、再購買。在今天這個互聯互通的時代,直接而個人化的4A漏斗狀進程需要變革。新的客戶路徑必須能夠適應連通性所帶來的改變?;谶@些需要,客戶路徑應該由4A改作5A:了解、吸引、問詢、行動和擁護。(見下圖)

 

       因此,如何讓用戶推薦其正在使用或消費的產品成為企業關心的核心問題。

      3、 占領顧客心智的要求

      心智營銷理論認為,顧客心智中能夠記住的品牌很有限,在激烈競爭的市場中他們最后只能留下兩個品牌空間,其他都被漠視了。這就是“二元法則”。當你給顧客的體驗留下良好的感覺時,你才能有幸被他“記住”,并且不輕易發生改變。

      在前面的文章中,譚老師已經論證過:汽車服務,“服務,才是主題;而產品/項目不是”。所以,我們要在服務上做文章,在“服務方式、服務內容、服務質量”等多方面下功夫,實現“差異化”,“把你的服務做成顧客的剛需”,成為他或她心智中的第一,顧客才會向他或她的朋友、家人、網友推薦你的品牌和你的店鋪。

      “把服務做成剛需”實質上就是實現難以模仿的核心競爭力。顧客若要享受維修、洗車等服務,會選擇到他心智中最中意的“服務最好”品牌和店鋪。因此,就形成了競爭優勢。于是,“這家店”的“服務”對顧客來說,就是一種“剛需”。

      4、 “把服務做成剛需”的好處

      “把服務做成剛需”的最大好處就是難以模仿。汽車服務與餐飲服務一樣是“高接觸式的服務”,員工和顧客的互動很多,一旦你建立了自己獨有的服務方式,別人就很難模仿,更加難以超越你了。這種難以模仿的難度,就像北京大學光華管理學院黃鐵鷹教授的《海底撈你學不會》書中所說的一樣。

      “把服務做成剛需”,你就會擁有大量的“粉絲”,甚至是“鐵粉”。每當你有新的創意時,粉絲們就會歡呼雀躍;當你偶爾失誤受到批評時,你的“鐵粉”就會站出來為你辯護。比如,現在,海底撈的任何行動和策略改變都會成為社會的熱點,眾多粉絲積極地轉發、點贊、評論,無疑放大了海底撈品牌的影響力,從而自動招徠更多的食客。

      “把服務做成剛需”將大大提高你的品牌知名度和傳播力。將享有更多的好處,社會影響力,如:優先選擇好店鋪、減少廣告促銷的投放、優先收購兼并是連鎖更加容易,等等。

      汽車服務市場份額爭奪需要“把服務做成剛需”

      我們來看看汽車服務業市場份額的現狀。

      有媒體披露說,現今汽車服務市場的市場份額中,4S店占有市場最大的份額,2萬多家4S店占據了60%——70%的份額,只留下了30%——40%的市場份額由40多萬家非4S店爭奪。多么可伶!競爭能不激烈嗎?

      那我們看看是什么原因呢?

      先看看4S的“戰略布局圖”和“價值曲線”:(見下圖)

  

      再看看其他維修連鎖店的“戰略布局圖”和“價值曲線”:(見下圖)

 

      從上面的“戰略布局圖”中,我們可以看出顧客對三種類型企業的“顧客感知價值PUV”的要素評價都低于“價格”。所以 ,只有在企業的“顧客感知價值PUV”個要素都高于“價格”時,才能搶奪4S店的市場份額。(見下圖)

 

       4S店有幾個天生的優勢:車廠代理,配件直供、單體店鋪功能,技術穩定可靠。非4S店要搶奪4S店的市場份額,就只有在“服務體驗”上下功夫。

      當然,“把服務做成剛需”的企業,自然能搶奪同類非4S店企業的市場份額。

      “把服務做成剛需”的途徑

      “把服務做成剛需”是譚老師的一個創新理念,行業中還沒有那個企業能夠做到。所以需要行業同仁們共同探索、實踐。這里,譚老師提出一個探索的途徑,并介紹他人的經驗,以便大家從中吸取營養。

      1、 思想上要時刻牢記“以顧客為導向,從顧客的角度”洞察車主顧客的需求——現實的需求、潛在的需求和未來的需求。努力提高“顧客感知價值PUV”。

      喬布斯們敏銳地感知了手機客戶對智能手機的需求,從而創造了從來沒有的產品——蘋果智能手機。想一想,全世界有多少“果粉”!

      一個重要的方法就是運用馬斯洛的“需要層次論”中提到的最高需求層次:自我實現。菲利普?科特勒在 《營銷革命4.0:》中也專門提醒,要“幫助顧客來自我實現”。

      馬云也說:21世紀最大的競爭能力,或者核心能力,就是服務別人的能力。

      2、 運用“質量差距模型”

      要善于洞察實現顧客服務的每一個環節,確保實現服務質量。

  

      3、 從“譚氏店鋪競爭力評價模型”的“八要素”中尋找答案。在《60%的店鋪盈利艱難 , 汽服店到底怎樣才能取勝盈利 ?》中,我們已經知道如何測量企業、店鋪在顧客心智中的地位,方法就是使用“譚氏店鋪競爭力評價模型”。

      4、 運用“藍海戰略”。要勇敢地跨越行業邊界,打破行業游戲規則,尋找你的一片藍海。譚老師在專著《汽車服務連鎖市場營銷》中介紹了“藍海戰略”在汽車服務領域的應用,并設想了具體的方案建議。

       海底撈曾經“允許顧客自帶食材涮鍋”,改變了餐飲行業的游戲規則,與顧客共同完成餐飲消費,實現各自利益最大化的關系(盡管處于食品安全的考慮,海底撈最終取消了這項服務,但仍然給顧客留下“勇于創新”的好印象,市場影響力大增。在現今中國的餐飲界,沒有一家餐飲品牌知名度超過海底撈)。

      5、 進行顧客忠誠度調查,時刻關注顧客忠誠度的變化。在前一篇文章《如何提高顧客忠誠度》中,譚老師專門介紹了如何使用“凈推薦值NPS”檢驗顧客的忠誠度。

      6、 監察顧客到店數、留存率、重復消費率的變化。當然,最終的效果體現在企業和店鋪效益的提高上。

      7、 發揮員工的積極性和創造力。

      更重要的,是調動員工的積極性和創造力。像海底撈那樣“把員工當人對待”。服務創新,很多都來自于基層一線員工?!弊T老師曾經在另外一篇文章《上游不努力,汽服店難發力》中介紹過某外國公司店鋪員工發明了一種換油工具,申請了專利,使得該國只有他們自己可以獨家擁有,從而占據了該國保養市場的案例。那種工具使換油速度提高了一倍,便捷輕松,還避免了自由落體式換油可能的油污染。海底撈也有許多的員工創新服務案例。海底撈正是通過“把員工當人對待”,極大地提高了員工的滿意度,才使得員工創新和落實顧客服務更加富有動力,顧客滿意度維持了較高的水平,效率和效益才得以提高。

      汽車服務是高接觸式的服務。員工與顧客直接接觸,更了解顧客的實現需求,也能體察顧客潛在需求,但是員工們囿于知識和經驗的不足,不太可能能夠把顧客的潛在需求直接描述出來,這就需要加強員工營銷知識培訓。

      汽車服務企業要開展“服務創新合理化建議活動”,真心誠意地把員工積極性、創造性調動起來,員工有著無限的創造力空間。所以,要向海底撈學習,向外國同行學習,向一切可能給我們提高借鑒的經驗學習。他山之石,可以攻玉。

結語

       誰“把服務做成剛需”,誰就將引領中國的汽車服務行業,成為第一個上市公司,行業霸主?!久绹嚪招袠I有多個上市公司(市值百億美金)、巨無霸,它們的業務各有偏重】 

      也許有人會說,譚老師在說夢話,我們怎么可能像海底撈那樣“把服務做成剛需”。這里,譚老師引用美國總統的女兒伊萬卡講的“中國諺語”:“Those who say it can not be done, should not interrupt those doing it._Chinese Proverb?!边@句話直譯傳過來是“ 不該讓那些說不可能的人,打斷正在做事的人?!备鼫蚀_的翻譯是:“那些說不可能的人,總是很快會被做事的人打臉?!?/font>

      “把服務做成剛需”既是一種理念,也是一種價值主張,更是一種目標。

      “把服務做成剛需”的理念是如此的重要,以至于譚老師要將“把服務做成剛需”作為譚老師剛剛撰寫的新書的“書名”,以此標注“譚氏汽車服務管理”的理論、方法所指向的實踐目標?!熬呕⒆稍儭钡膬r值主張就是“以漁致魚”。

      “把服務做成剛需”盡管談的是汽車服務領域,但這個理念同樣適用于其他任何服務行業,如軟件行業(譚老師下一篇文章就是《你的軟件為什么不能成為店鋪的必需品,出路在哪兒》,敬請關注),甚至,也適用于產品領域,“把你的產品做成剛需”,你就是贏家。如:“果粉”的最愛——蘋果智能手機。

作者:譚光興

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