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打造一個汽服連鎖品牌,真有必要么?
發布時間:2018年07月13日
  

來源:汽車服務世界

       自BAT等互聯網巨頭逐個崛起,只要提起互聯網化必談平臺,只要談平臺必稱O2O、B2B、B2C,仿佛做生意如果沒有網絡營銷,立刻就會面臨崩潰。

      在行業深耕多年的我們,一直埋頭在實體經濟中,近幾年的互聯網化使得網絡經濟對各行各業實體經濟的巨大沖擊力受影響,也曾一度張口閉口要整合,找合作服務平臺,當你考慮是否篤定一試時,且已身在其中,有意無意把自己陷入一個虛擬不見底的誤區中,一個脫離了業務本質的誤區,使之更加茫然。

      隨著中國乘用車保有量及平均年限的迅速增長,混動汽車頻頻上市,后市場的發展也備受關注。汽車保有量的增加及平均汽車使用年限的延長,中國乘用車后市場預計將以另一種形態持續保持強勁的增長。

      那么汽車后市場未來將會如何變化?我們只有對市場正確把握,看清自身的優勢和劣勢,才能選擇怎么去打好手里這張牌,即便形勢暫時不利,也盡可能將品牌價值形成壁壘,無論是果斷止損也好,或能將其扭轉乾坤也罷,這必將是發展之路上的無需去質疑的必經之境。

 

      終端連鎖店崛起之考量

      品牌連鎖的地位將逐漸在行業發展中凸顯,隨著4S店的壟斷地位逐漸被打破,消費者會更多地轉向價格便宜且服務優質的品牌連鎖維修店。同時,維修信息技術的公開也使得獨立連鎖品牌可以擴大和提升其服務質量和范圍,而零部件供應的放開也使零部件供應質量得到了較為相對的保障。 

      相較于傳統4S店,連鎖品牌正逐步向社區為基點轉移,來保證對顧客的便捷性,且優質的服務是建立品牌形象的關鍵因素,隨著中國消費者對服務及品牌認知的提升,連鎖品牌需更加注重顧客體驗,以區別于非連鎖店。

      目前市場上的主流連鎖品牌大多為整車零部件下屬維修品牌及部分獨立維修品牌。從整體市場來看,全國性并具有一定品牌優勢的獨立連鎖維修品牌仍然非常少,一部分也任然處在不斷擴張并廣宣占據市場基數為首,要拓展品牌的尷尬局面,并且也未曾真正達到實際的連鎖品牌之效果。

      供應鏈平臺增量之后覺

      綜合型供應鏈平臺不斷增多。經過整合后的供應鏈作為后市場中重要的一環,其規?;梢越鉀Q目前后市場一部分存在的諸如產品質量不齊、成本不透明等問題。

      但同時業務覆蓋成本控制也是供應鏈運營面臨的關鍵問題,能否協助獨立連鎖店解決其所面臨的采購成本高、效率低等問題將成為供應鏈成功的關鍵。

      上游與下游作為后市場中的重要環節,經過未來整合后的后市場供應鏈平臺,不但可以使上游和下游通過“融合”最大化的發揮其優勢,而且提供高品質、低價格的貨源,從而降低其采購成本。

      然而如果說供應鏈之“強大”,能夠解決現今線下實體之所需,那其重要環節還是在于供應鏈本身是否擁有自身“造血”之功能,如期不然,則會導致市場之潰之,對于稍有優勢之供應鏈的主體,讓其小、中型連鎖望而止步,其原因還是市場讓其“身高而不能攀之”的商業形態,如此一來,“融合”之念就猶如“敝屣”。

 

      市場原型呈現之平臺競技

      在整體供應鏈效率,以及基于供應鏈效率所帶來的“端”“端”成本的降低和提升上,平臺之競爭,本質上是生態圈之爭,平臺是共生共贏的平臺,還是自己為主,或亦自我主導的平臺,這決定了后期發展之路徑!

      攏客之競爭越來越變為服務之爭,尤其在今天商品配件給予后市場所引導“同質化”認知的背后,越來越需要服務,而服務越來越離不開本地化。

      傳統汽配供應鏈為什么越來越難做?低利潤、串貨、低價競爭、獲客難、客戶流失、迷茫、焦慮。這些似乎成了整個汽配行業的主旋律。但通過這幾年商業模式不斷演化后,也教育出了一群略懂“營銷”又熟悉行業的人。換句話說,市場凈化的背后使得這些“主宰者”標新立異,開始真正的對行業有所助益。

      當供應鏈端和汽服端都碎片化的時候,供應鏈更早一些聚合的應該是采購鏈,在各個流通環節中,看看采購決策力的強弱度來決定自己的業務發力點。整個采購鏈中,采購決策力最強的是在汽服門店,也就是誰的商業模式更能夠聚合汽服門店采購需求,價值也就最大。

      汽車后市場是典型的區域規模經濟效益鏈,平臺企業的價值不應該只看規模。其實傳統汽配供應鏈里有很多規模不景氣的公司存在。缺陷就是,業務密度不夠高,其業務密度主要看單店滲透率區域滲透率。

      在產業鏈上空俯瞰行業,選擇做平臺就要想清楚自己應該干什么,不該干什么。打個比喻,平臺就像串項鏈,平臺企業就是一根線,產業鏈的各個資產都是一顆珍珠,原來都是各自獨立的珍珠,因為有了平臺存在才成了一串項鏈,大家的整體價值更大。

       對平臺最大的考驗,是那顆想當珍珠的心。選擇做平臺就安心的做一條線,只有這樣對珍珠是安全的、完全利他的、不沖突的。才具備串聯的可能性。

      連鎖之后的現實  

      對于后市場連鎖品牌的布局,諸多企業想到了“背書”,想到了“借力”,而非發展之路的“伴侶”。原因是后市場行業碎片化嚴重,可集中的固定資產太少,在供應鏈不集中的情況下,靠純品牌的集中意義不大。

      車主對品牌的剛性需求是,熟悉、聽過、出了問題能找到、能認賬。甚至對修車服務過程的信賴還會依賴對修車師傅或店長的個人信任。因此,在服務終端的強品牌認知構建是個很難逾越的事。

      大家算一筆賬,在一個區域新建立一個汽服品牌和使用現有的品牌哪個更劃算?當然是使用現有的,服務品牌的建立依然是個漫長和低效的事。

      而且我們在A城市服務品牌做的好,不見得去B城市就會被客戶認可。

      建立信任,最難!

      這幾年的發展,其實已經存在大量地方性汽服品牌,他們服務口碑在當地已經建立。與其拿一個新品牌進入和當地品牌競技,不如聯眾成為伙伴。

      汽車后市場的業務結構類似餐飲行業:終端服務門店的合規性較差,從業人員整體文化素質水平不高,客戶的交付分為部分產品部分人工共同構成。

      餐飲企業的連鎖化,將產品類的供應鏈化,采取集采+中央廚房的方式,近一步降低人工在整個交付過程中的占比。

      將人工服務過程標準化。從資本端,一些餐飲企業也是采取了門店2C作為業務基礎,但是上市主體用供應鏈。譬如、海底撈,上市主體是調料公司,接下來供應鏈公司也在搞資本運作。

      一個區域內真正要打掉的是,其他的供應鏈品牌商。快速聯合可以聯合的資源,形成可集中的采購優勢,盡快清場供應鏈品牌商(注意,我用的是供應鏈品牌商,而不是經銷商)。而同時在新的業態下,大量的經銷商也必將會轉型為供應鏈本地服務商。

      因為對于一個連鎖企業來說,最可能集中的固定資產,就是供應鏈,在品牌端,毋庸置疑,使之一統。對于可集中的固定資產,靠品牌,單獨存在的可能性不大。

      品牌之益本應是核心之后的延伸品,其母體在于供應鏈端,如果此觀點確立,未來后市場的品牌最佳組合應該會是:全國性的供應鏈品牌+區域型的終端服務品牌的雙軌制品牌策略。

      如今網絡信息平臺霸屏的時代,越來越多人感到無力,感到不知道接下來該何去何從,也開始懷疑打造一個汽服連鎖加盟品牌,真有必要嗎? 在我們分析了市場背后種種情景后應該有個清晰的認識,很有必要。

      刨除一般個體經營戶、及以盈利生機為目的那些夫妻店、兄弟朋友店,只有身兼社會責任并具備行業推動力的才叫企業,而在“融合”之后能做到深入大眾人心的才是我們一直篤定堅信去做的品牌。

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