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4S店運營管理模型之人力資源管理模式圖
發布時間:2018年07月18日
  

來源:今日后市場

    4S店的什么部門最重要?創造業務的主體是誰?講完數據之后,我想再分享一些4S店運營方面的模型與方法,希望對大家能夠有所啟發。

    上周我們發布了幾個重要崗位的員工流失率指標,得到了經銷商的廣泛關注,也希望我們能夠分享更多這方面的內容,其實這是人力資源的范疇。講完數據之后,我想再分享一些4S店運營方面的模型與方法,希望對大家能夠有所啟發。

    4S店的什么部門最重要?對于這個問題,很多4S店管理層可能會不屑地回答說,當然是銷售部、服務部和衍生業務部。誠然,這三大業務部門是公司創造經營利潤的主體,它們也是4S店的投資人最為關注的部門。

    但再想一想,創造業務的主體是誰?如果他們的崗位勝任度提高10%~20%,或者說有更好更適合的人才替代他們,按照薪酬績效的杠桿原理,他們多創造的利潤又會增加多少?客戶是4S店的上帝,這也是4S店公認的真理,試想,積極和客戶建立關系,并形成良好客戶體驗的主體又是誰?如果員工滿意度提高10%~20%,或者說形成了對公司的依賴關系,4S店管理層還用為了客戶的維系而殫精竭慮嗎?

    實現上述使命的組織者和策劃者,正是4S店的人力資源(HR)管理部門。如果將這個使命說得更具體些,就是找對人才,用對人才,形成人才應用的良性機制,人盡其才,才盡其用,用之有理,才會實現組織績效最大化。良性的人力管理機制源于標準的人力資源管理模式,人力資源管理模式圖向我們展示了一種體現科學人力資源管理理念的STCL模式,即選(S)、育(T)、用(C)、留(L)這4個人力資源管理過程環節的構成關系。

(1)選(Selection)

    即人員的選擇/招聘,目的是選對人。該過程實施重點為借助崗位能力模型、結構化行為事件等面試工具,實現對人才的崗位勝任能力和工作態度的評估。根據優秀經銷商人力管理的經驗,對于基層的員工,關注傾向為工作態度優先級別較高,這些員工對工作的熱情和踏實認真是4S店最為看重的。而對于管理層或技術人才員工,專業化的技能要求較高,人員招聘時則會更關注員工勝任能力的匹配。

(2)育(Training)

    代表人才培養,目的是培養好人,控制人崗匹配率指標達到合理的比例(優秀4S店的經驗值為80%以上,但超過100%也意味著存在人員能力過剩而產生流失的風險)。該過程實施重點為,借助崗位技能認證體系、技能提升培訓體系,讓員工掌握勝任崗位的工作技能,并幫助員工設計和實現他們的職業規劃;為規避公司成為專門育人的“黃埔軍?!?,優秀的人力經理會根據員工的職業發展規劃,對員工進行提前式培養,不必等定崗后再實施培訓。

(3)用(Career)

    代表人才使用,目的是做到能合理用人,控制核心崗位的內部晉升比例在合理的范圍(優秀4S店的經驗值為大于3/4),以實現公司內部的自動造血功能。該過程的實施重點為借助人才評估體系、人才庫體系、薪酬體系和績效管理體系,把合適的人放到合適的崗位,推行與員工業績相匹配的績效評估方案,合理地激勵員工。

    優秀的人力經理為了確保用人的公平性與合理性,會充分調研績效和激勵的市場動態變化,設計出最優化的績效方案,以進行有效的激勵。用人方面,聯想總裁柳傳志先生為我們做出很好的示范,他提出在賽馬中相馬的策略,每年定期選拔年輕人,在聯想建立起一套科學的績效考核和獎勵評估體系,高速推動了聯想的良性發展。

(4)留(Loyalty)

    代表人才留用,目的是做到有效留人,控制人員流失率在合理的范圍(優秀4S店的經驗值為10%~15%),以實現人才有序流動。4S店的人力資源管理部門在保持員工忠誠度的同時,還要兼容優勝劣汰的競爭機制?!拔覀儾幌M玫膯T工走,當然更不希望差的員工留”,這是筆者經常在總經辦會議上講的一句話,只有如此,才會做到組織的戰斗能力和競爭能力都強。

    該過程的實施重點為,借助員工滿意度調查分析工具進行員工滿意度關注因子的分析,幫助員工實現個人價值,提升員工對公司的依存度。優秀的人力經理會重點關注客戶流失因素、員工滿意度因素與員工留任因素3個統計數據的共同點(如學習和發展機會、薪酬待遇),然后將這些共同點作為首先突破的對象,再會同各部門共同分析出員工流失或不滿項目的誘因,并監督或實施相關的改良行動。

    也許有的4S店決策層會說:“已經知道了人力管理的重要性,可我的人力管理部門人員崗位素質達不到啊?!倍P者的觀點是,崗位勝任的能力可以提高,甚至可以外聘或內調到最合適的HR,但決策層的關注度對于人力管理模式的推進落地更為重要。方法很簡單,4S店決策層如像關注銷售服務經營日報一樣每天關注人力資源評估報告,像落實經營分析會一樣現場落實人力管理的各項工作進度和效果就足夠了。

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