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實體店一定不會消失,只是存在的方式需要改變:從粗放服務到精準服務
發布時間:2018年08月09日
  

來源:汽車服務世界

      前言:《不可消失的門店》作者大衛·貝爾:實體零售一定不會消失,只是存在的方式需要改變。

      店面標準化、信息化、智能化的趨勢愈發明顯,近年來,也有不少企業提出了“智慧門店”的概念和方向。

      目前,行業對于何為“智慧門店”并無明確的定義,汽車服務世界認為,門店提供從粗放服務到精益服務,再到精準服務,將是“智慧門店”的一個重要結果。

      1)數據智能:純電商時代真的過去了,但實體店也回不去了

      自2016年,行業回歸服務價值,并認同“線下比線上重要”、“行業屬性優先于互聯網屬性”。

      “萬物互聯,實時互動”,將是時代最根本的特征。線下線上、行業與互聯網融合發展是必經之路,對于汽車后市場+互聯網最大的挑戰是什么?阿里首席戰略官曾鳴教授的表述給出了答案:“技術本身不是最大的障礙,真正的挑戰是大家能不能用智能商業的思路來重新審視自己所有的業務、所有的流程,甚至進行全面的改造和創新。這才是難的地方”。

      未來商業文明有兩個基石:網絡協同和數據智能,最終目的是實現精準服務,而前提是核心業務流程軟件化、在線化,“企業的核心業務流程必須要完全構建在互聯網上,由軟件驅動,自動調用服務, 它才能夠具備往智能化演進的可能”。

      純電商時代真的過去了,但實體店也回不去了。服務價值、線下價值毋庸置疑,同時,業務在線、網絡協同、數據智能的價值也無法輕視。

      跨界看一下盒馬鮮生的數據。盒馬鮮生正加速開發實體店面,但線上平臺所占銷售份額高達55%,其中上海金橋店線上占70%。

      盒馬鮮生,線上線下的界限突破了—店面為線上導流,零售與服務的界限突破了—店面賣生鮮也提供餐飲服務、店面零售同時提供配送服務,商圈物理限制突破了—傳統生鮮店的覆蓋距離為500米—1000米,但是通過App來送貨上門,就可以達到3公里,銷售收入翻了一倍,同時營銷、服務效率也大幅提高。

      回到汽車后市場,業務流程、標準化作業,行業仍在補課,而讓作業上線完成信息化更是難上加難,從近兩年汽車后市場融資來看,如車享家、精典汽車、車發發、德師傅、暢途、集群車寶、大師鈑噴、和諧汽車等,總體信息化、智慧化均處于較高水平。

     《不可消失的門店》作者大衛·貝爾:實體零售一定不會消失,只是存在的方式需要改變。

      服務是根本,在移動互聯時代,該“服務”指的是精準服務。 

      2)精準服務示意圖:服務在線、三端協同、親和專業 

 

精準服務示意圖

      精準服務,包含精準目標、精準營銷、精準運營及精準服務。

      精準目標:脫離“三拍”,“月初拍腦袋、月中拍胸脯、月底拍大腿”—時間上,周或日亦是同理,而是依托車輛服務周期與使用規律,根據CRM、預約情況精準預測。 

      精準營銷:脫離撒網式營銷,在目標的指導下,根據時節特點、群體需求,提供針對性解決方案。

      精準運營:配件、人員、道具等提前安排與預備。

      精準服務:檢查、施工與收營,依托專業工具、設備、技師及業務在線,無縫高效,親和專業。

     通過精準服務,提供專業恰當的養車方案與服務,從而全面有效的提升車主體驗,改善店面營收及效益。

     3)精準服務的難點是基于SOP(標準化工作流程)的信息化建設

     近年來,行業信息化水平一直未見根本改觀,業務上線仍難以實現,與信息化代價奇高,而短時效果難顯有關。

     自主開發,資金千萬級,要業務上線,拆開看一個是業務、一個是上線,負責人要同時懂業務和上線,這個要求之高可能超出了多數人的想象。

     正時總裁李斌斌向汽車服務世界表示:CIO和COO要優秀且融合,對業務要足夠理解,才能有更好的信息化實踐突破,才能對運營細節及系統需求做明確定義,才能驅動開發力量做好系統開發及實施,驅動組織運營升級。而國內,系統(規劃)部門和運營(規劃)部門是分離的,是相互了解但沒有真正融合的兩股力量。沒有運營標準化設計能力,就不會有信息化實施能力和結果。

     引進第三方系統并沒有讓事情更得簡單。一是:店面形態多樣、標準化水平各異,第三方系統提供的是共性解決方案,而店面需要個性化軟件與服務,這個矛盾極難跨越;二是:實施難度極高。店面需在前期準備、流程調整、行為習慣改變等方面做出大量努力,在短時難見成效的情況下,如果不是老板強制推行并深度參與很難有好的結果。

     正時總裁李斌斌認為,店面引進第三方系統未及預期,客觀因素是門店及連鎖門店服務過程標準化程度并不高,主觀因素是不樂于系統的約束性管理,習慣問題是對系統的需求不明確不細化,外部因素是系統供應商太自我,造成系統化推進不夠。

     綜上,無論自主開發還是引進第三方系統,最大的難點仍是基于店面標準化工作流程(SOP)的信息化建設,運營和開發深度融合已難能可貴,開發出系統后要強勢推行更是鳳毛麟角。

     目前,華勝、集群車寶、車發發、暢途等連鎖企業,已階段完成自主開發,行業整體要實現基于SOP(標準化工作流程)的信息化建設仍任重道遠。

     4)信息化水平將主要由供應鏈、連鎖/聯盟、保險機構推動解決

     商業成功,依托于內部能力和外部資源,從汽車后服務業來看,外部資源主要涵蓋兩個層面,商業基礎設施層提供社交、物流、支付、流量等資源與能力,主要由生態型企業(阿里、京東、蘇寧等)及資本提供,行業基礎設施層提供配件/油品等、運營體系、資源/客源、系統等,主要由供應鏈、連鎖/聯盟、保險機構提供,服務層為車主直接提供服務,他們是連鎖/聯盟終端、單店/多店。

汽車后服務賦能邏輯圖

     因店面引進系統,不是簡單的安裝,而是系統與流程的匹配、員工的認可與配合、短時麻煩與長久收益的平衡,即實施的門檻極高,依賴第三方系統直接推進門店信息化將較為困難:第三方系統“賣軟件”收費有限、服務難度與要求卻過高,該矛盾也難以調和。

     相比直接“賣軟件”,通過其他途徑導入可能將會占據主流,汽車服務世界更為看好,供應鏈、連鎖/聯盟、保險機構,推動汽車后服務產業信息化整體水平。

 

     供應鏈連鎖/電商,通過配件、油品等合作,與終端門店建立強關聯,尤其對于維修廠配件、油品等占據門店50%-60%的成本,因此,供應鏈連鎖/電商具有較高的影響力甚至主導權,而“三端打通”能有效提高供應鏈效率、并能實現與終端門店的深度綁定,因此,供應鏈連鎖/電商企業也會積極推動。

     同理,汽修連鎖/聯盟,通過輸出運營模式與體系,保險機構通過推修,與廣泛的終端門店建立強關聯,并推動終端門店信息化水平。

     5)終端門店是特種兵:優質服務終端將決定生態勝敗

     如今,跨城出行會選擇高鐵/高速/飛機,同城會選擇開車/滴滴/摩拜,可以理解為:個人的出行能力因時代賦能(科技、制造、材料等),已如超人般被極度擴大和延展。

     終端店面的服務能力也同理,然而,汽車后服務業目前總體上仍未享受“時代紅利”,如果以手機類比,行業大概處在“功能機”向“智能機”過渡的階段。從“汽車后服務賦能邏輯圖”可以看出,商業基礎設施層及行業基礎設施層發生了較大改變,正以賦能的方式向終端門店輸出供應鏈、運營體系、資源/客源、系統等能力。

     “汽車后服務賦能邏輯圖”與特種部隊結構極為相似,是組織的高度分工與協同,這其實有多層含義。

     其一:中后臺+前臺的強強聯合,優質服務終端將被優先賦能,并成為生態型/平臺型企業爭搶的重要標的。近年來,以阿里為代表的生態型企業密集收購零售連鎖,外賣平臺的流量向連鎖餐飲傾斜等現象,便是該邏輯。

     其二:前臺的價值應被充分認識,并在合作中給予溢價。終端門店的價值不應等同于提供“安裝”操作,而是服務車主、確保體驗的關鍵一環,相比持“流量為王”的思維、以俯視的方式“賦能”終端,更推薦對等的合作模式。

    其三:前臺如不具有“特種兵”特質,將在與外部合作對接中處于劣勢,而這將影響前臺享受時代紅利,最終難逃被時代拋棄的命運。

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