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人力資源體系再不變,維修工都去送外賣丨綜修轉型(06)
發布時間:2018年09月12日
  

來源:AC汽車

    換保險絲20塊錢的活都扔給綜修廠,快捷掙錢的活都被別人截流。對綜修廠來說,人力資源體系面臨著兩難境地。如何調整綜修廠的人力結構,支撐現有的維修體系?

    綜修廠的變革中,人才的變革是實現變革升級目標的核心關鍵。隨著95后、00后登場,員工的換血勢在必行,同時管理能力升級也必須跟上。我們今天就簡單梳理一下綜修廠人力資源問題和應對方案。

員工的年齡和工齡

    你的員工平均年齡超過30歲嗎?如果是,那就需要大規模調整人力資源結構,因為本行業合理的員工平均年齡應該不超過25歲。很多綜修廠都有十年以上的歷史,其中大部分都是跟著老板摸爬滾打一路走過來的老員工。流水不腐戶樞不蠹,如果一個企業老員工過多,說明企業沒有發展,導致老員工堆積于中層,新晉員工沒有實現目標和發展的通道,導致優秀的新員工新力量逐漸流失。

    筆者遇到一個維修廠,大師傅加小徒弟的組合,沒有中堅力量。工資按照一個師傅一個組的形式來發放,維修廠找到學徒后直接分配給師傅,徒弟的工資從師傅的工資里發。有時候徒弟工作了兩年,相當于中工的時候,師傅還是給他發徒弟的工資,就導致中工的離職跳槽。如果維修廠不能有效解決待遇和成長空間的問題,就會導致一茬一茬的徒弟在過了學習期,成長為中堅力量的時候流失。

    一個綜修廠在機電維修層面,合理的人力資源結構是1個十年以上的師傅,2-3個三年以上的中工,同時每個中工配置2個學徒,這樣一個7-10人的團隊,機電維修產值應該可以做到30-50萬。這種人力資源架構下,人力資源成本最低,效能最大。

業務結構對應合理人員結構

    業務結構變化導致人才變革。一個餃子館需要五星級酒店廚師嗎?如果你的店面只做輪胎和快修業務,那就不需要會診斷的大師傅。連鎖體系的換油中心或快保門店,需要年薪上十萬的大師傅嗎?所以,確定了門店業務結構就可以確定人力資源結構。

    很多門店只做快修快保業務,但是偶爾碰到車主有特殊問題,讓給檢查或者直接維修。這時候老板覺得需要一個技術好、水平高、溝通能力強、會報價的大師傅。但是,這樣的大師傅你養得起嗎?如果一個師傅擁有者這么多能力,要么自己干,要么被別人挖走。

    人力資源的配置要適度,根據業務來確認薪酬體系和人員體系,從而得出合理的結構,否則多了是浪費,少了干不出來活。只有適合才是最好的。

員工的職業發展規劃

    很多員工都是十六七歲開始當學徒,或者上了兩年中專后學習汽修。大部分員工都有一個夢想:干幾年后自己干!這種想法的員工很多,而且前幾年經濟發展比較快,創業的機會也多,很多員工都有機會去實現老板夢,導致了很多小門店如雨后春筍般涌現。但是此類員工由于缺少社會經驗、缺乏經營能力和營銷能力,在大形勢不好的情況下,預判能力和綜合采購缺少優勢,導致門店經營舉步維艱,僅僅賺回來個高工資,甚至很多門店連工資都賺不回來。

    作為老板,合理引導員工做好職業規劃,看清發展形勢,一方面可以為自己節約大量人力資源,同時也能避免員工走不必要的彎路。通過思想引導、合伙制度以及分配變化,讓員工感受到創業的艱辛,也意識到平臺的重要性,從而循環提升自己的綜合素質和能力,也為公司目前的平臺做出貢獻。職業生涯規劃、職業能力提升、心態調整對個人和公司都有好處。

員工管理難度在增加

    目前,95后和00后是員工主力,如果還用70后去管理這些員工,你會發現大家都很無助。主管會覺得員工不能吃苦,不好好學習,天天刷手機。

    很簡單一個問題,如果你的員工很聰明,能考上高中或者考大學,他還會來你這做維修員工嗎?說句不好聽的,現在送外賣的小孩收入都比你的員工收入高,還有小朋友們追求自由,累了就不接單。

    所以這個行業的人才,如果待遇不能提升,就會遇到無人繼續從事這個行業的尷尬。管理95后的員工就要用95后的方法,如果我們的管理體系還是原來的體系,大家會發現很無力。我們理解不了員工,員工也覺得公司老板和領導都是腦子有毛病的人。用95后的員工去管理95后和00后,可能是一個方法。

技術共享化,人力資源共享化

    近幾年大修的活兒越來越少,綜修廠的技術員工能力也越來越弱,很多員工想學習,但是沒有機會實踐,導致維修能力上不去。

    隨著汽車制造工藝提升,機油和汽油質量提升,道路質量提升,汽車的損壞越來越少,一些疑難雜癥或者技術類維修,維修工沒有更多的學習機會。同時,車型更新換代,未來電動化和自動化的普及,現有工人素質無法跟上車型的升級換代,這就需要更多高素質人才進入行業。

    技術人才的共享化成為趨勢,這也是很多老板設想的小店導流大店維修和鈑噴業務的理論基礎,但是從目前來看,車主對門店的需求和定位非常清晰,比我們經營者都要清晰,因此老板們需要解決技術共享化問題。

工業化體系建設對人力資源的影響

    某順連鎖是第一家號稱工業化換油的連鎖體系,某順基本實現了保養的標準化流程,在校生培訓一周就可以上崗,承接簡單的換油保養業務。

    在美國,3個工人每天可以更換30多臺車的機油和濾芯,在中國市場,5個工人一天做50臺車的保養也是非常輕松的。筆者知道大同一個快保店,5個工人,加上老板和老板娘兩個人,每月可以做到40-50萬的保養產值,年利潤在150萬左右。沒有做不到,只有我們的想象力太差想不到。

    對綜修廠來說,如果將來保養都被這些社區店或連鎖店截流,綜修廠要做深度維修的活計,那就需要養著大師傅。按照目前的市場現狀,檢查了半天發現保險絲壞了,換一個保險絲20塊錢的活都扔給綜修廠,快捷掙錢的活都被別人截流,那么綜修廠的人力資源根本無法支撐這樣的維修體系。

    對綜修廠來說,人力資源體系面臨著兩難境地。我們是綜合業務體系,就必須建設綜合的人力資源體系,但目前的市場環境又無法實現循規蹈矩的人力資源培養體系,導致綜修廠的人力資源要么浪費嚴重,要么青黃不接,要么一群小朋友無法解決客戶的信任問題。

    只有隨著市場調整業務結構,同時調整人力資源的整個培養和建設體系,才能逐步適應市場的變化。房租隨著房屋價格的提升在不斷提升,但也可以選擇和控制。將來人才的價格會逐步提升,尤其是這次社保跟隨稅務征收以后,各地的人力資源成本顯然會繼續提升。

    人力資源體系的調整不是一朝一夕能夠見功,需要有長遠的店面發展規劃相配套,任重道遠。

作者   宋全業

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