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麥肯錫權威報告:2030年汽車后市場將迎來巨變(上)
發布時間:2018年09月14日
  

來源:AC汽車

      前言

      麥肯錫權威分析全球汽車后市場的現狀和未來趨勢。此篇為上篇,重點分析汽車后市場的關鍵數據和特點,將迎來的十大趨勢及其對后市場生態的影響。之后AC汽車將帶來下篇:麥肯錫對后市場各玩家的具體建議。

      汽車后市場的驚人變化

      未來汽車軟件將會推薦維修地點——在美國、德國、巴西和中國,58%的車主將會聽從建議。

      在整個北美和歐洲汽車后市場,到2020年在線B2C汽配交易預計增長10%-15%。

      現代化高端汽車軟件的代碼行數將從1億行增長到2020年的3億行,這將促使后市場的軟件功能變得愈發重要。

      中國汽車后市場體量將比新車銷量增長更快,到2030年前者復合增長率是8%,后者只有4%。

      電動汽車的持續發展,到2025年將對德國汽車后市場造成2%-11%的負增長影響。

      后市場70%的專家認為,到2030年,類似谷歌、亞馬遜、eBay這樣的電商玩家,將在汽車后市場贏得重要的市場份額和利潤。

      過去5年,北美汽車后市場經歷了超過600起并購交易,其中2016年就有160起。

      過去5年,歐洲10大獨立分銷商中,9家經歷了并購或整合。

      概要

      全球汽車后市場目前的市場體量是8000億歐元,每年經歷3個點的增長,到2030年將達到1.2億歐元。未來幾年,產業將迎來10個根本性變化:

      客戶期望和價值創造變化

      渠道及其入口的數字化

      大數據分析將成為新的價值

      專業化車隊管理將愈發重要

     新興市場和服務意識將進一步提升

     下一代汽車興起

     電氣化將縮小利潤池

     軟件愈發重要,需要新的能力

     自動駕駛的發展將減少事故和維修量

     網聯汽車可進行維修預測

     競爭力變化

     新玩家將進入市場

     行業整合將加速

      這些變化主要引起三個影響:價值鏈重塑、終端客戶獲取方式轉變、利潤池的轉移。

     價值鏈的重組不僅受到現有行業參與者的驅動,還會受到新進入者的影響。軟件和電動汽車配件制造商將在價值鏈前端進入。電子商務和數字化玩家將影響傳統零部件分銷商的原有業務。維修車間的專業玩家(電動汽車或者車隊維護)將越來越多。不論是初創企業還是現有企業,都將扮演中間人的角色,抓住機會用新的方式將客戶和服務連接起來。

     新的價值鏈設計將為整個價值鏈上的客戶帶來更高的價格透明度。產業鏈上下游之間將建立新的觸達方式,促使新進入的玩家能直接接觸終端客戶,這勢必將削弱其他玩家與終端客戶之間的接觸。此外,客戶將越來越依賴自動化系統的推薦機制。最后,由于專業車隊運營商在后市場份額提升,從服務私家車轉為服務商業體的需求轉變將到來。

     因此,利潤池在價值鏈各環節之間有可能產生顯著性的轉移。在電動車、網聯汽車、電子商務等趨勢的影響下,到2030年,預計有1000億歐元,或者說整個后市場30%-40%的份額,將沿著價值鏈進行再分配。對于每個利益相關者而言,這種轉變是雙向的,新的利益分配取決于利益相關者如何在新的后市場生態中定位自己。

     我們相信,這些影響將促使利益相關者進行轉型。我們建議每個玩家都要做好準備,迎接新的機遇。

     原始設備制造商需要獲取核心業務,鞏固在獨立后市場的地位。為了保護市場份額和銷量,他們需要更多的以客戶為中心,增強接觸客戶的體驗方式。與此同時,多渠道策略將有效抵御數字化玩家。也有必要將一部分重心轉向新興市場。隨著舊車市場份額增長,原始設備生產商需要將目光投向新車銷售以外的領域,同時更多的參與獨立售后市場的傳統競爭領域。

     供應商需要探索更多銷售、品牌和定價策略。供應商可以開發額外的銷售渠道,直接觸及終端客戶。這里面已經有一些成功的行業案例,比如引入具有差異化的品牌和對應的價格體系,沿著價格鏈進行整合,或者向一系列維修門店輸出車庫概念。與此同時,供應商還應該積極應對競爭壓力和整合趨勢,通過與有實力的分銷商或電商合作,或者遵循多品牌戰略。

     配件分銷商要加強數字化服務能力。擁抱數字化和系統分析很重要,將確保他們不會被擁有數字化基因的新玩家淘汰。對于分銷商而言,專注于數字化和系統分析,可以優化他們的線上平臺,利用大數據分析,構建客戶數據平臺。分銷商還適合選擇合適的增長策略:小玩家可以占據利潤可觀的細分市場,大玩家需要同時關注有機增長和無機增長,在達到一定規模后可形成較高的行業壁壘。

     門店需要提升自己的專業性,以應對日益復雜的市場。在招聘、培訓和設備上增加投入,將幫助門店面對下一代汽車的復雜性技術。在面對客戶時,門店應該建立數字化流程,同時考慮進行實體化改造,建立新的客戶服務思維。最后,門店應該探索清楚自身定位,幫助他們提高競爭力。

     1、后市場的關鍵數據和特點

     汽車后市場將在未來幾年進入混亂期。目前還沒有一個確切的觀點,整個產業是否將被顛覆,就像紙媒、移動手機、照相機等行業一樣。這份報告旨在為這種顛覆性趨勢提供全面性的預測,同時為行業人士提供初步性的行動建議。在本報告中,售后服務業務所探討的,一是維修保養服務,二是配件零售和批發,這兩部分的價值相對均衡。除了以上的基礎事實,汽車后市場還有一些其他的關鍵特征:

     市場結構

     售后市場的公司一般被分為兩類,一是OEM網絡,二是獨立售后市場。在這兩個類別中,存在5個獨立又相互關聯的利益群體:配件制造商、配件分銷商、維修門店、中間商和終端客戶。

圖:汽車后市場包含一系列新興玩家(以德國市場為例)

     市場規模

     根據麥肯錫的測算,2017年全球汽車后市場規模達到約8000億歐元,其中北美市場規模約2700億歐元,歐洲約2400億歐元,中國市場約900億歐元。

圖:麥肯錫對2017年汽車后市場規模的測算模型

      市場發展

      預計整個汽車后市場將以每年3%左右的速度增長,到2030年規模達到12000億歐元。然而,一些顛覆性的趨勢,將會對市場的發展和各玩家之間的價值分配造成對立性影響。由于共享汽車每年的行駛里程上升,將成為提升車輛年維護費用的正面因素。另一方面,也有一些限制性因素,電動汽車需要的維護成本很低,自動駕駛汽車在碰撞上的維修費用預計到2030年降低90%。由于電動汽車和自動駕駛汽車的發展,我們預計每輛汽車的售后價值將會下降。

      區域增長

      不同地區的售后市場增長所體現的差異性,在很大程度上體現了市場成熟度。具體而言,新興市場的增長率將超過成熟市場。中國汽車保有量的飛速增長,將促使亞洲在全球汽車后市場的份額最早在2030年達到三分之一以上(4300億歐元)。在服務和配件之間,隨著中國汽車平均車齡增長,服務市場將呈現更強勁的增長。

     在成熟市場,過去幾年后市場的增長率只有1%-2%,預計這種平穩性增長將持續下去。到2030年,北美和歐洲市場的后市場營收將分別達到3400億歐元和3000億歐元。由于這兩個市場的平均車齡也在增長,其中的后市場玩家也要解決老車型的需求。

圖:全球后市場概況

     2、十大趨勢及其對后市場生態的影響

     基于我們自身的分析,行業專業知識以及后市場專家的見解,我們預測了10個顛覆性的趨勢,并將對后市場產生重大影響。

     這些趨勢可以總結為3個方面:1、客戶期望和價值創造變化(渠道及其入口的數字化、大數據分析將成為新的價值、專業化車隊管理將愈發重要、新興市場和服務意識將進一步提升);2、下一代汽車興起(電氣化將縮小利潤池、軟件愈發重要,需要新的能力、自動駕駛的發展將減少事故和維修量、網聯汽車可進行維修預測);3、競爭力變化(新玩家將進入市場、行業整合將加速)。

     由于區域、市場規模和玩家不一樣,這些趨勢的表現形式和重要性也不一樣。在此之后,我們將重點討論這些趨勢對后市場生態的影響,包括價值鏈、客戶參與度、利潤池等。

圖:汽車后市場的10大趨勢

     2.1客戶期望和價值創造變化

     2.1.1渠道和接口的數字化

     在在線化工具的幫助下,客戶的信息能力更強。汽車后市場是否會像其他行業(旅游或者零售)一樣被重塑,還有待觀察。然而,互聯網會從兩個主要方面改變汽車后市場:

     價格透明度。大量客戶在使用數字化渠道,以便清楚價格和質量。在英國、法國和德國,超過四分之一的客戶使用在線渠道評估維修門店,超過三分之一的客戶利用數字化工具輔助他們購買配件。

     在線銷售。現階段,維修門店仍然只在傳統渠道購買配件,85%-95%的通過B2B平臺或者實體渠道采購。在未來,隨著終端客戶在線采購量越來越大(例如亞馬遜),維修門店的線上采購量也將提升,傳統的分銷模式也將發生變化。

     總之,這些現象為后市場提供了直面終端客戶的機會。OEM廠商、分銷商、維修門店確實提高了在線參與度并開放了新平臺。一些OEM廠商已經做得相當成熟,從在線服務預約、推送服務狀態到最終取車和付款。

     2.1.2大數據及其分析成為新價值

     一輛網聯汽車每小時產生25G數據,包括收集遠程數據和駕駛員駕駛行為。結合正確的分析能力,這些數據將成為未來的核心競爭力。在大數據和高級分析技術結合下,汽車后市場迎來了改變游戲規則的機會,有望增加收入或提高運營效率:

     深層次的客戶洞察。大數據分析幫助后市場了解客戶行為、偏好和需求。幫助后市場玩家調整產品和服務,提高收入和客戶滿意度。

     新型運營行為。收集零部件庫存/倉儲、汽車和車隊活動的相關數據,可以幫助后市場玩家調整并建立以客戶為導向的運營行為,提高銷量。

     目前,大多數后市場玩家不具備應用大數據的能力和機會,事實上,超過70%的后市場專家認為后市場玩家根本沒有準備好甚至沒做任何準備。

圖:大數據的優勢

     2.1.3專業化車隊管理愈發重要

     目前共享汽車越來越普及,到2030年,將近十分之一的車輛是共享汽車。另外,像優步這樣的車隊型企業也在進入市場。這意味著私人汽車份額越來越低,專業化車隊管理能力愈發重要:

     更高的利用率。車隊的使用頻次更高,隨之而來的維修需求更高,這對后市場玩家是新的機會。

     B2B業務的重要性。隨著大客戶市場份額提升,服務管理變得集中化,同時帶來新需求,例如專業化的采購流程和服務能力。與此同時,由于汽車所有權的總成本趨于集中,服務提供和定價策略也需要重新設計。

     2.1.4新興市場和服務思維的崛起:以中國為例

     目前中國汽車保有量占歐洲的60%左右,預計到2025年趕上歐洲。隨著車齡提升,中國在全球后市場的地位越來越重要。再加上中國客戶重視客戶服務,愿意為服務溢價買單,因此后市場玩家需要考慮客戶體驗的兩個因素:

     定制化產品。中國地域復雜,各區域的客戶需求不盡相同,一刀切式的服務方式可能行不通。因此客戶需要制定化的優質服務。包括定制化道路救援服務、上門服務和洗車服務等。

     留客手段。為了滿足中國后市場需求,行業玩家需要利用差異化來留客(例如會員體系)。

     超過40%的行業專家認為,未來十年中國汽車后市場產業將迎來巨變。期待其中的玩家能調整產品、銷售和留客策略。

     2.2下一代汽車興起

     2.2.1電氣化將縮小利潤池

     動力總成的電動化,將對后市場產生非常具體的影響:

     新型技術能力。隨著電氣化程度的深入,越來越多的新型部件(電池、電機等)將涌現,這些部件對后市場玩家有技術性要求。

     環保型配件和服務。電動化的普及增強了客戶對可持續性的需求,對于后市場玩家,有機會通過以下方式獲取競爭優勢:1)讓產品和運營更有可持續性(例如翻新零件);2)開發環保型甚至零排放的供應鏈;3)在市場傳播中強調“綠色”。

     不同的服務項目。電動車不減少,磨損少,售后維修費用比傳統內燃機汽車低40%左右。但這并非嚴格意義上的利潤池“縮水”,因為在技術、產品和信息方面還有投資機會,以滿足可持續性發展的需求。

     2.2.2軟件愈發重要,需要新能力

     軟件將成為汽車的核心。傳統的、機械式的維修門店將在后市場生態中難以立足。超過50%的專家認為后市場的服務比配件更重要,40%的專家認為服務和配件一樣重要。對于開始構建軟件能力的后市場玩家而言,在兩個特定領域中擁有巨大的潛力:

圖:未來服務將比配件重要

     維護和監控。遠程診斷幫助OEM廠商在汽車生命周期的早期識別技術問題,幫助他們利用軟件更新或者優化響應潛在的召回風險,降低召回或者事故概率。

     虛擬維修支持。對于維修門店來說,更強的軟件能力創造了遠程替換模塊或提供“虛擬指導”服務的潛力,這兩種方式都降低了客戶到門店服務的時間和成本。這些基于軟件的功能和服務,可以促進品牌差異化,創造營收,降低成本,有助于提升軟件在后市場的價值。

     2.2.3自動駕駛的發展將減少事故和維修量

     過去幾年,駕駛輔助系統(ADAS)銷量每年增長23%,當然,全自動駕駛汽車在2030年不大可能投入市場。但是大膽預測,2030年出售的乘用車中,約50%是高度自動化的,約15%是全自動化的。汽車自動化程度提升將通過多種方式影響后市場:

     事故量降低。駕駛員操作行為弱化將降低事故量,美國90%的事故是駕駛員造成的。這不僅影響后市場直接玩家(例如鈑噴中心),還會影響保險公司等中介結構。他們都需要調整業務模式。

     改變服務需求。雖然自動駕駛汽車的磨損量降低,但是傳感器等零部件激增,這些部件需要診斷和檢測。此外,客戶和汽車之間的交互將發生變化,汽車可能自行前往維修門店,客戶和門店之間的接觸形式也將改變。

     責任增加。由于“駕駛員”在汽車運行過程中活躍度降低,在此過程中的責任可能前移給OEM廠商。這可能使得OEM支持的服務模型優于獨立第三方的服務和維修模型。

     事故車維修是當前后市場的核心業務之一,我們預計,到2030年,主動安全功能將300億歐元移出后市場利潤池,自動駕駛汽車將額外的100-800億歐元移出后市場利潤池。

     2.2.4網聯汽車可進行維修預測

     一系列傳感器和互聯網服務提供了眾多功能,例如路線跟蹤、停車和查車、事故和故障輔助功能、經銷商搜索、車輛狀態信息等。對于后市場玩家,網聯性程度增強,幫助他們與客戶建立更為緊密和直接的關系。

     推薦和反應。先進的故障分析服務,不僅需要路邊救援,還需要傳輸事故數據,預測配件需求,推薦合適的服務。這項服務還會推薦相應的服務地點,消費者調研顯示,美國、德國、巴西和中國約60%的司機會遵循這一建議。

     預見性的維護。網聯汽車持續發送狀態數據可以對汽車進行及時分析和檢查。如果發現實際或潛在故障,可以采取適當的行動。這種預見性的維護允許對汽車進行持續性的改造,在維修門店更好的分配工作負載。

     遠程車載診斷。預見性的維護將以實際駕駛行為和汽車使用情況為基礎,而不是定期服務于汽車。通過維護建議,這種服務可以提高門店的流量,特別是在客戶保修期滿,忠誠度下降的情況下。

     新型數字化服務。網聯性讓數字化服務成為可能,客戶可以根據具體需要購買服務。(例如交付和移動相關的服務,保險服務,個性化推薦等。)

     網聯性讓汽車成為一個系統,這就帶來一個問題:未來誰將擁有客戶聯系?60%的后市場專家認為,OEM將是關鍵玩家。這些玩家掌控數據和客戶接口的程度將取決于未來的監管政策。

圖:OEM的控制力更強

     2.3競爭力變化

     隨著游戲變化,玩家也將隨之而變。在后市場價值鏈中,占據關鍵位置的公司將以兩種特定方式發生改變:有哪些玩家?他們如何參與?

     2.3.1新玩家進入市場

     在整個汽車價值鏈上,新玩家首先只會關注幾個領域,針對特定的、有利潤的細分市場。汽車后市場專家認為,新的玩家,特別是數字化和電商玩家,將會擴大其價值鏈領域,在未來越來越強大。

圖:新玩家的競爭力將變強

     2.3.2行業整合將加速

     后市場越發達,交易層面的整合程度越高。大多數全球后市場將遵循北美和歐洲市場的整合路徑。一個典型的例子就是美國的4大配件批銷商,占據了50%左右的市場份額。

圖:過去5年北美后市場發生了近600起并購交易

     整合壓力最大的是需要達到臨界規模并利用規模效應的零部件分銷商,汽車的多樣性、診斷和維修的復雜性、客戶的需求給小型維修門店帶來了壓力。零部件分銷商的并購意愿更明顯,以擴大規模并尋求國際化。過去幾年,歐洲零部件分銷商領域也發生了幾起大的并購交易。

     OEM廠商也面臨挑戰。因為隨著汽車車齡增加,它們在后市場的份額將大幅下降,新興市場尤其如此。為了應對這一趨勢,OEM廠商推出了第二服務模式、第二品牌、二手配件或者再制造配件,與獨立后市場玩家競爭。OEM廠商也在優化客戶體驗,引入差異化服務產品,例如提高車輛網聯性以增強客戶粘性,并使服務決策自動化。

     為了應對日益增長的車輛復雜性,維修門店有向規?;蛯I化方向發展的趨勢。特別是在新興市場,品牌、設備、培訓和高端教育的需求更為旺盛。

     零部件供應商趨向于提供更為完整的汽車子系統,幫助他們觸達終端客戶。例如馬勒的售后服務解決方案部門,博世在中國的特許經營項目,大陸的連接技師項目,利用增強現實指令輔助診斷和修復。

     2.4趨勢對后市場生態系統的影響

      除了對個別汽車后市場玩家的業務模式和運營優先級產生影響外,上述趨勢還將在三個領域深刻改變市場的核心結構。

     價值鏈的中斷。上述行業趨勢將影響到后市場價值鏈上的所有玩家,對他們來說機遇和挑戰并存。舉例來說,隨著軟件越來越重要,零部件制造商的產品價值將發生變化;配件分銷商要與帶有數字化基因的玩家競爭;汽車電氣化興起,意味著傳統服務和維修門店要和專業電動汽車門店競爭。

     客戶參與度更高。技術創新和行業接口增多,將提高客戶在后市場結構中的能力。未來客戶能收到車輛提供的維修門店建議,包括完整的成本估算,并決定是否遵循該建議,或者根據價格、位置、質量來選擇獨立維修門店。隨著價格越來越透明,玩家們需要做出差異化,例如通過價格競爭或者提供特殊服務體驗。

     利潤池的轉移。這些趨勢帶來的最終結構性變化是利潤沿價值鏈的轉移。對于每個利益相關者來說,這種轉變將是雙向的,其規模將取決于玩家的接受程度和變化速度。例如OEM和一級供應商將從后市場贏得更多價值,因為網聯性幫助他們接近客戶。但是隨著汽車軟件和平臺的介入,利潤可能轉向科技巨頭或者軟件供應商,傳統配件分銷商和維修門店的壓力將增大,因為OEM、中間商、在線服務商的終端客戶觸達能力變強,削減了部分利潤。另一方面,分銷商和門店可以通過整合、合作或者提高專業化,來提高市場占有率。連接客戶和服務的中間平臺將創造新的機會。與此同時,中間商的部分利潤受到OEM的威脅。

     顛覆性的趨勢可能顯著改變后市場格局。80%接受調研的專家認為OEM將成為主要受益者,我們有不同觀點,我們認為如果一級供應商和獨立后市場體系迅速做出反應,他們也將成為利潤轉移的贏家。

圖:利潤池轉移的3個可能性場景

     本文根據麥肯錫報告READY FOR INSPECTION – THE AUTOMOTIVE AFTERMARKET IN 2030編譯。本篇為上篇,下篇將介紹麥肯錫對各玩家的具體建議。

作者: McKinsey&Company

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