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麥肯錫權威報告:2030年汽車后市場將迎來巨變(下)
發布時間:2018年09月17日
  

來源:AC汽車

前言

    麥肯錫權威分析全球汽車后市場的現狀和未來趨勢。此篇為下篇,麥肯錫從戰略和運營兩方面,對后市場各玩家提出了具體建議。在昨日的麥肯錫權威報告:2030年汽車后市場將迎來巨變(上)中,重點分析汽車后市場的關鍵數據和特點,將迎來的十大趨勢及其對后市場生態的影響。

3、對汽車后市場玩家的建議

    目前為止所描述的趨勢將對后市場的方方面面產生重大影響,包括獨立后市場和分銷業務。它們不僅會影響所有后市場玩家的戰略和前景,還會重塑產品以及影響到購買產品的終端客戶。

    在后文中,我們將逐一分析各個玩家來討論趨勢的具體含義,在這些趨勢當中,我們提供一種掃描全局的方式,看看玩家們如何成功的適應未來的圖景。之后,我們為每個玩家提供了一種方法,如何調整或轉變思路,理清一條以戰略和運營為中心的簡明扼要的行動大綱。

報告,汽車后市場

圖:顛覆性的趨勢迫使后市場玩家適應

3.1OEM廠商要獲得核心業務,鞏固在獨立后市場的地位

    目前OEM在后市場占據相當大的市場份額,為了維護這一市場份額,OEM需要在新興市場占據一席之地,深化客戶洞察,確保數據的主導權,積極參與到獨立后市場當中,以上是他們獲得成功的關鍵因素。

    后市場專家認為,OEM應該在以經銷商為基礎的客戶服務專業人士方面加大投入,增強他們在軟件和電子方面的知識。

新興市場

    日益重要的新興市場與北美或西歐市場相比,起客戶需求的差異性很大。開發一種更為有效的方法來鎖定這些客戶是OEM的重要戰略之一。

客戶體驗

    從持續生成的大數據中,OEM需要提取出可操作性的客戶洞察方案,例如通過細分領域提供與之適應的客戶體驗。隨著與客戶間的物理性接觸越來越少,上述提到的方案就顯得愈發重要。

數據主導權

    隨著新興產業的玩家介入,以及汽車網聯性增強,OEM需要自行開發各種應用,來確保數據和服務的主導權。

    后市場專家認為,OEM應加強對某些核心模塊和組件的專有軟件的控制權,以便將競爭對手擋在后市場之外。

獨立后市場

    隨著老款汽車數量增長,這在一定程度上威脅著OEM的業務。在傳統意義上的獨立后市場業務中,OEM的強勢參與以及品牌塑造,才能幫助他們保證銷量。

    在市場價格日益透明、成本競爭愈發激烈的情況下,OEM需要確保他們在配件和服務上的競爭力。這意味著他們需要通過考量成本效益來解決上述提到的各個問題。

     后市場專家認為,在客戶脫離保修期后不久的時間段內,是OEM維系并發展客戶忠誠度的關鍵。

重新聚焦戰略和運營

    對于大多數OEM來說,要想解決上述提到的問題,必須調整并改變目前的戰略和運營,特別是適應新興市場的戰略和運營方案。這里面涉及到幾個維度:

  • 從標準服務方案轉向適應不同車齡的、定制化的服務方案。

  • 從分散的車輛和數據轉向集成式的車輛和數據,提供定制產品。

  • 從經銷商為主要銷售渠道轉向多渠道戰略:在線銷售、經銷商渠道、維修門店渠道。

  • 從保修范圍內的服務和溢價定位轉向保修期外的服務及靈活的定價策略。

  • 從利用品牌和服務獲取客戶忠誠度轉向通過客戶體驗、維保預測、數字化輔助來獲取客戶忠誠度。

戰略層面

  • 通過保持或發展“獨特的客戶體驗”和“卓越的服務”,例如CRM、主動服務營銷、促銷活動等,來提高長期客戶留存率。

  • 從車輛銷售環節開始,創造一站式服務(包括金融、租賃、保修延期、服務和維修覆蓋、車輛置換等),以減少中介機構和小型玩家進入市場的機會。

  • 提供以價值為基礎的服務,避免與獨立后市場的維修門店產生價格競爭(例如推出維修門店品牌,定位于便利性為首要考慮的客戶)。

  • 在新興市場采取明智的行動,將重點從新車銷售轉向售后服務,并且滿足本地化需求,例如在中國市場整合高端品牌客戶的服務體驗,利用網絡規模建立差異化服務。

  • 考慮用收購的方式來抵御新進入玩家。

運營層面

  • 提供基于車齡的定制化服務方案,包括針對新車的高端套餐,針對中齡車具有價格優勢的套餐,針對老車型的符合當前汽車價值的維修服務。

  • 引入多渠道戰略,包括B2C銷售渠道,例如線上化集成配件和服務平臺;以及B2B銷售渠道,例如為獨立后市場玩家提供線上銷售渠道。

  • 控制維修業務,建立多業務或全業務的維修門店,加強再制造,來維持當前的市場份額。

  • 利用專屬系統將客戶引入自己的維修門店網絡,通過網聯性來進一步加強OEM的生態系統。

  • 開發全面的產品數據管理系統,避免潛在的軟件版本沖突,并開啟遠程更新服務。

  • 在培訓和設備方面投入,讓面向客戶的角色(例如零售商)更加專業。

  • 由于價格越來越透明,新玩家帶來新競爭,因此要重新評估自己的采購、運營、物流等成本。

3.2供應商要探索多元化的銷售、品牌和定價策略

    許多主要趨勢都要求后市場玩家在傳統產品和服務之外進行創新。對于供應商而言,多元化銷售渠道、新型數據平臺、在整個價值鏈上提升競爭力等問題都需要解決:

通過數字化渠道觸達客戶和維修門店

    目前,供應商觸達終端客戶的手段有限。隨著線上渠道的普及,供應商有了更多機會接觸到維修門店和終端客戶。因此推動數字化渠道對于供應商而言非常重要,同時幫助他們更好地洞察客戶的偏好和購買行為。

數據平臺

    OEM正在與下一代汽車相關聯的數據平臺上加大投入。對客戶和車輛數據的訪問將是未來針對終端客戶定制產品的關鍵。因此,供應商也應該在獲取客戶和車輛數據上站穩腳跟。

競爭壓力

    OEM、獨立后市場通用配件制造商、擁有數字化能力的玩家都開始拓展各自的產品?!爸虚g供應商”,例如那些混合型角色,需要給自己一個不同的定位。

OEM的議價能力

    OEM要求縮短交貨周期,另外他們還要求配件供應價格能處在一個固定水平,無論是10年之后還是供應商中途因為原材料而漲價。

分銷商整合

    配件分銷商的整合增加了購買方和獨立分銷商的談判能力和議價能力。

品牌限制

    供應商有時候會發現自己的品牌收到限制,以至于品牌知名度下降。幾個需要改變的維度是:

  • 從大規模的產品組合和規模經濟轉向降低復雜性的簡化產品組合。

  • 從廣泛的分銷網絡和參與所有市場轉向快速滲透進入新興市場。

  • 從通過與OEM合作間接接觸客戶進行產品創新轉向直接訪問客戶數據,減少對OEM的產品創新的依賴。

  • 從與配件分銷商主要保持交易業務關系轉向與他們建立戰略合作關系。

  • 從專注于自有供應品牌定位轉向多品牌戰略。

戰略層面

  • 拓展其他銷售渠道(例如在線商店、與數字化玩家合作等),同時通過私人標簽的方式與最有價值的分銷商保持業務往來。

  • 為進入新興市場制定明確的計劃,為關鍵國家制定詳細的戰略計劃,考量市場差異性,如品牌定位、汽車組合、客戶行為等。

  • 實施多品牌戰略,從高端售后配件到價值配件(可能來自低成本區域)。當客戶不再主要考慮產品品牌時,供應商可以重點關注保修期后的市場。

  • 通過提供全面的產品和服務解決方案,或者具有競爭力的價格,提供全面的產品和服務解決方案。

運營層面

  • 找出那些銷售增長最強勁的分銷商,并發展成為首選合作伙伴,以應對日益增長的競爭壓力和潛在的整合。

  • 通過特殊培訓或員工認證等方式,促進與維修門店間的直接聯系。

  • 通過特許經營、自建維修門店概念、確保配件需求等,進一步整合進入維修門店,以接近終端客戶。

3.3配件分銷商要增強數字化服務能力

    面對后市場趨勢,包括正在進行的整合和國家化進程,要求配件分銷商在幾個領域制定明確的戰略計劃:

范圍和規模

    分銷商需要做出抉擇,是在后市場價值鏈中成為大規模的玩家,還是鎖定一個利基市場,成為隱性或區域性的頭部企業。

    后市場專家認為,配件分銷商應該繼續開展規模經營,提供容易接入的在線化系統,提供行業領先的配送服務。

電子商務應用

    如今,大多數(70%)安裝程序已經在網上收集了分銷商的信息。隨著在線研究和交易的傾向越來越大,分銷商必須重新考慮他們在電子商務領域的地位。

數據主導權

    配件分銷商、OEM、潛在的大數據公司在爭奪技術性數據的主導權,證明行業之間是有合作的需求和機會的(例如配件分銷商和一級經銷商之間)。OEM、一級供應商和其他主要信息供應商正在建立專業信息和客戶數據平臺,這可能帶走現有分銷商在“專業”方面的優勢。同時,分銷商之間應該協作建立一個OBD數據庫,以保持引入第三方應用程序的機會。

競爭壓力

    在價值鏈中存在越來越多的雙向競爭壓力,因為中間商試圖從一個方向增強對市場的控制,而OEM希望擴大他們的版圖,從另一個方向爭奪更大的價值鏈份額。

貼牌產品

    分銷商應該更多利用來自低成本區域(例如東歐、中國等)供應商供應的貼牌產品,這些供應商的產品質量也有保障。

    后市場專家認為,將部分配件外包給物流公司,專注于服務,可以幫助分銷商優化運營策略。幾個需要改變的維度是:

  • 從提供廣泛和深入的產品目錄(定期更新)轉向大數據和多渠道能力,預測不斷變化的產品需求,發現新商機。

  • 從技術工藝能力(診斷、維護、修理和裝配技術等)轉向通過更為復雜的、以IT為中心的行為來增強服務流程。

  • 從系統、可靠、快速的物流能力轉向先進和精簡的物流戰略,準時交貨,以區別于電子商務業務。

  • 從專注于后市場的聚合能力轉向整合大型和小眾玩家的增強型聚合能力。

  • 從為維修門店提供技術培訓、業務支持、門店概念的賦能者轉向構建持續和共同能力的戰略合作者。

戰略層面

  • 通過與OEM和供應商的戰略性合作,參與平臺建設,形成開放的、可擴展的數據和分析能力。

  • 評估在線銷售的可行性。通過與現有在線分銷商合作或推出自己的在線平臺,拓展在線渠道。在線渠道作為補充性渠道,因為預計電子商務不會超過中期銷售額的20%-30%。

  • 通過與特性的市場領導者合作——例如,北歐區域批發商(EBIT利潤率在5%左右),領先的單一國家批發商(EBIT利潤率在9%左右)——占領利基市場。

  • 繼續追求有機或無機(更大的玩家,可能有PE參與)的增長計劃,以實現規模經濟,并建立較高的進入壁壘。

運營層面

  • 增強快速交付這一核心能力:通過有效和廣泛的物流網絡、優化的庫存和優化的存儲位置。

  • 在中國和其他新興市場建立本地化網絡,利用這些區域的高增長率。

  • 在整個價值鏈條上利用大數據分析,分析市場狀況,預測產品需求變化,探索新的商業機會。

3.4維修門店建立能力以應對日益增加的行業復雜度

    對于維修門店而言,后市場生態系統的發展迫使他們在專業知識和產品領域進行做出一些重大改變:

定制化服務

    客戶獲取信息的能力增強,帶來價格壓力和更高的客戶期望,這使得透明化的、定制化的產品需求日益旺盛。

中間環節影響力提升

    越來越多的客戶受到中間環節的影響,被推薦至特定的維修門店系統,這讓很多門店面臨被淘汰的風險。

功能升級

    越來越復雜的部件(例如電氣化動力系統、網聯性、自動駕駛相關部件)和服務(例如軟件),要求維修門店進行新一輪的專業化革新,門店員工也需要技能提升,與供應商和分銷商進行協作。

3D打印技術越來越重要

    3D打印技術已經在后市場取得了長足的發展,并將獲得更大的發展勢頭。3D打印允許配件當地及時生產,從而節省材料、勞動力和運輸費用。

新型服務原型

    不斷提高的客戶期望要求面向客戶的基礎設施(用于接送服務)、后端維修工作、行政管理之間進行分離。幾個需要改變的維度是:

  • 從以便利性和地理方便性為因素的選址轉向以客戶體驗為主的選址。

  • 從對機械產品的理解轉向對新型電子技術、軟件的理解。

  • 從一站式服務能力轉向針對特定客戶(利基領域)的專業服務。

  • 從標準服務方案轉向具有差異性的服務方案(分為私人、企業、車隊等)。

  • 從微小價格差異性轉向由客戶和車輛不同造成的更大的價格差異性。

戰略層面

  • 考慮到B2B和B2C的差異性,提供對應的差異化服務,例如評估并開發車隊型服務方案。

  • 尋找合適的額外銷售渠道,確保產品在價格透明度不斷提高的環境下的最佳定位。

  • 適應客戶前端。隨著客戶服務扮演越來越重要的角色,數字化程度增加造成的維護復雜度,維修門店需要建立一個更為強大的服務導向。

  • 構建動態的定價能力,因為數字化玩家可能擾亂市場價格。門店需要開發一套復雜和靈活的定價系統,了解客戶的支付意愿。

運營層面

  • 重新設計客戶體驗,包括員工服務流程、門店設計標準和整潔度,來快速贏得客戶信任。

  • 通過招聘、培訓和設備等方面來應對日益增加的復雜性:

      -招聘:機械、電子、軟件工程師

     -培訓:銷售、服務、客戶心態,交叉銷售、向上銷售,產品捆綁、成本戰略等

     -設備:采購或建立診斷電子元器件的工具,例如,利用增強現實設備為員工提供實時技術信息。

  • 運營額外的服務中心(為車隊運營商),為高密度地區的客戶提供協助。

4、為后市場之旅做好準備

    毫無疑問,對于應對本報告中描述的顛覆性趨勢向各種后市場玩家提出的挑戰,沒有一種萬能的方法。我們揭示了OEM、供應商、配件分銷商、維修門店應該采取的一些關鍵行動,以應對這些趨勢,充分利用挑戰和機遇。

評估能力,并在正確的領域做好準備

    很明顯,要適應后市場的根本性變化,你需要更新現有的專業知識和技能,以跟上行業的新規則。因為新的競爭對手、技術或客戶行為,你的利潤是否受到威脅?你需要進行自我診斷,以確定在新環境中做好準備。第一步,我們建議到現場進行幾天的壓力測試,與行業專家一起確定轉型方向和行動領域。

選擇競爭環境——但不要忽視核心業務

    決定要參與和采取行動的領域,為將來做好準備。第一步,采取務實的行動,確??焖偃〉脛倮?,并為削減中長期投資組合做好準備。當然,企業也應該考慮哪些部分的投資組合被保留下來,哪些應該被更具潛力的元素取代。

設計路線圖——盡早開始測試

    不要低估變化的步伐。行業內的數字化進程正以前所未有的速度增長,特別是電商渠道和客戶參與度提升造成價格愈發透明。電動汽車等改變游戲規則的技術將在不久的將來投入大眾市場,并在不久的將來讓某些產品和服務成為過去時。擁抱改變,但不要陷入錯誤的境地。

    綜上所述,汽車后市場仍將是一個具有吸引力的行業,結構復雜,中長期變化較大。汽車后市場不僅僅是一個“銷售后”的市場,意識到這一點的企業,并擁有很強意愿采取戰略行動,將能夠超越競爭對手,在各自領域脫穎而出,甚至可能成功收購新公司。

作者   McKinsey&Company


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