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跨界分享 | 轉型的路一定要走,經銷商做統倉共配賺錢嗎?
發布時間:2018年09月30日
  

來源:新經銷 ID:New-distribution

    中國的快消品經銷商很傳統,至今大部分的經銷商還是小而全的“四合一”經銷商,集商流、物流、信息流、資金流為一體,從倉庫、送貨車,到倉管員、司機、業務員、財務。麻雀雖小,但五臟俱全。

    在整個行業迅猛增長的初期,這些“四合一”經銷商,享受著中國人口的紅利,在各地開疆拓店。由于“要職”全在自己身上,所以靈活,能將商品以最快的速度分銷出去,觸達680萬家傳統小店。

    職能越多,匹配的財力人力物力的成本自然不小。在銷量增長時,一年20%、30%的漲幅,這些人力物力的成本可以暫時忽略。

    但任何一個市場,增長不是永久性的。當市場的存量蛋糕被瓜分完,從搶占市場到爭奪市場,經銷商的生意就有了起起伏伏,同時隨著互聯網的滲透,線上電商的沖擊,分走一部分線下銷量,經銷商的日子自然越過越難。最近“經銷商說不干就不干了”的論調也成了普遍性的話題。

01 日子不好過,尋求轉型路

    攜著資本和互聯網的B2B在肆意圍剿線下傳統分銷份額,經銷商越來越迷茫、焦慮,此時不少有憂患意識的經銷商有了轉型的念頭,聯合多個經銷商一起轉,共享一個倉,共享一輛車,所以就有了當下的風口:統倉統配。

    原來10輛車給1家門店送貨,統配之后1輛車;原來10個經銷商10個倉庫,淡旺季明顯,空耗嚴重,如今統倉之后變成1個倉庫,商品的交叉使用,按加減的邏輯,成本自然能夠降下來。不做經銷代理的生意,還能給經銷商降本增效,在“伸之以援手”的同時,順便賺些錢。

    但在實際運營一兩年之后,發現統倉統配的生意不如想象中的那么簡單。

    比如,招商問題,過去同行的經銷商不愿意入倉,擔心截了他的生意;擔心干不久,搬倉這事可不是小事;另外,收費也不是太便宜。在各種方法使勁后,終于倉滿了。10000㎡的倉,幾十臺車,交易流水也過了數億,但一算賬,收入卻只有百萬,減掉成本凈利百萬不到。

02 不能站在替經銷商省錢的角度去做倉配

    為什么當你躊躇滿志想改變,為經銷商降本增效時,卻沒有大獲成功?你投入了大量的人力物力財力,想成為當地的革新者、趨勢的領航者,最后卻變成了白白的努力。

    理論邏輯很合理,但現實卻當頭一棒!

    原來經銷商做生意做的是“非正規”的靈活生意,俗稱“倉庫創業”;如今轉型倉配平臺做的是“正規”標準生意,俗稱“公司創業”。公司創業再怎么降低成本也不如私人創業低。

    舉個例子:在某二線城市,一位代理二三線品牌年銷過億的經銷商,他將倉配職能外包給某倉配平臺。他告訴記者,交給倉配平臺的好處不言而喻,但在成本方面并沒有降低。原來自己配送成本:司機1000元/月底薪,提成2毛多,油耗1毛多,倉儲1毛多,裝卸1毛多,合計差不多到7、8毛1箱的成本,如今交給平臺要1塊多。單從倉配成本上增加了3、4毛每箱,這還不算退貨、售貨處理。

    統一倉儲統一配送,為什么沒有節省成本?

    因為經銷商為了盈利、為了生存,已經將成本壓得很低。在一個二線城市,除了經銷商,很難再找到1000元/月的基本工資的配送司機嗎?

    前日跟某康師傅飲品經銷商探討成本問題,他以自己的生意為例:

    3000㎡的倉,年租金40萬左右(某沿海城市),年出貨量在120-130萬箱,倉儲成本在0.2-0.3元/箱。配送至士多商(二批商)手中,配送車輛承包制:旺季平均每天4車,每車500-600箱,平均費用150-180元/車,一個月收入在2萬元左右,油費3000+,雇個小工4000左右,一個月剩下來12000-13000元/月(配送“包工頭”),這就是他們的盈利。我們單箱的配送成本在0.2-0.3元/箱,綜合倉配成本在0.5元/箱左右。

    “非正規”靈活生意是什么?一切能省則省,毛巾干了還要再試試能不能擠點水分。做中間環節的生意,廠家到終端小店,差價就這么多,固定死了,你沒有什么溢價能力,作為中間商就看自己能從中間擠出多少水分,裝在自己的口袋。

    “正規”標準生意是什么?托盤、叉車、地牛、全套系統、高位貨架、傳送帶、分揀線等等,這些“高科技”的投入全是重投入。在用人上,經銷商需要的是能吃苦耐勞的,而平臺需要的是能看懂數據、分析數據、優化流程的人才。

    因此,與“公司創業”的統倉統配平臺而言,如果僅僅站在替經銷商省錢、降成本的角度去做統倉統配將有失偏頗。

03 轉型統倉統配的出路在哪里?

    統倉統配的出路在哪里?經銷商、二批商成本這么低,騎著電動車送貨。統倉統配難道無解?

    顯然,不是。

    從政策來看,2013年,商務部先后出臺“物流標準化試點、共同配送試點、供應鏈體系試點”等諸多政策。同時,2013年資本也攜帶重金,先是殺入車貨匹配又很快集體進入城市配送行業。無論是政策還是資本都紛紛看好城配物流領域。

    近年來,希望給快消品在倉配環節上提供新的解決方案,也不勝枚舉。比如,2017年8月,阿里零售通首個前置倉在浙江義烏開倉,并在開倉現場宣布將在全國聯合經銷商建2000個前置倉;2017年12月,倉配服務平臺·萬超幫完成數千萬元Pre-A輪融資;2018年1月,倉配物流平臺·凱東源物流獲普洛斯金融1.1億資金支持;2018年4月,京東新通路宣布推出聯合倉配體系,一向自營的京東要聯手地方經銷商做倉配聯合;2018年6月,城配平臺·唯捷城配宣布獲得1.16億元B輪融資......

    易久批王朝成先生曾說,假設再過20年之后,中國領先的供應鏈就是騎電動車送貨,難道這不需要改變嗎?未來的供應鏈一定是聚焦的、集中的,商品搬運次數是少的。

     歸根結底,不是統倉統配不行,而是你運營的方法、思考的方向出現了偏差。

1、跳出快消品這個低毛利行業,尋找新大陸。

    “適應不了水戰,就跑到陸地”。同樣的一件事,你的目的不一樣,也就處在不同的市場,自然就能有新的盈利措施。傳統經銷商轉型統倉統配平臺案例:湖北一家人物流公司,他跳出了快消行業,為當地母嬰連鎖門店做倉配;為全國的共享單車在本地布點配送;為電商巨頭如京東、蘇寧提供落地配服務。本身快消行業就是低毛利,你還為低毛利行業服務,收入可想而知。

    跳出快消品圈子,定位自己為倉配服務商。立足本地資源,哪里需要倉配服務,我就去哪里!這時你進入的是同城物流行業,快消品的倉配只是你的服務項目而已。

2、改變戰術,沖破低毛利的陷阱。

    “適應不了水戰,你就把水面覆蓋連成地面,比如鐵鎖連船?!弊鼋y倉統配平臺不賺錢的根本原因是什么?因為渠道層級中的各個主體已經把利潤分割完了,你還想再從中搶一碗,可能太小。

    這時候你就要想辦法改變戰術,跑到你另外一個對你有利的位置:改變現有的分銷層級,將觸角延伸至廠家。事實上,廠家近年來也不好過,人力成本增高,無力再養更多一線業務做深度分銷。據了解,目前康師傅、統一、可口可樂都在嘗試著與第三方倉配平臺合作,將一線業務人員轉變為個體創業者。廠家到統倉統配平臺到終端,取消經銷商和二批商,轉變為個體創業者。

    如下圖所示。分潤的機制重新被劃分,統倉統配平臺承擔配送職能,個體創業者承擔銷售推廣職能,因為平臺有精準的分銷數據,可以引入第三方供應鏈金融,通過平臺借貸給個體創業者。

轉型,經銷商,

3、等待并識別改變戰局的機會

    等待總是困難的,前期通過聯合多經銷商合伙的形式,完成統倉統配打底的流量,通過網點的覆蓋密度,最大限度降低配送成本,至少做到平臺的盈虧平衡。之后,邀約個體創業者,比如一線廠家的區域主管、城市經理,給他們槍支彈藥,讓他們借助平臺的力量做經銷的生意。

    因為平臺有影響力,廠家會找上門,平臺不直接代理商品,而是讓這些個體創業者成為營銷商,經銷品牌。利用平臺的流量開拓市場。當然,在這個過程中,平臺可以適當以資金或其他的形式入股。

    某統倉統配平臺創始人告訴媒體記者,我們不會期望所有經銷商入倉,當倉滿之后,過了盈虧平衡點,我們會考慮接盤經銷商的生意,以盈利托底的形式,全盤接管經銷商的生意。統倉統配只是我們實現做大經銷生意的一條路徑,分品類成立經銷事業部,做大商流。以近乎“壟斷”的形式,掌控區域經銷生意?;貧w經銷生意,以倉配為載體,降低成本提高經銷效率。

寫在最后

    不盈利、難盈利不代表方向不對??赡苣愕姆绞?、方法要做一些轉變,同時你還得有足夠的耐心,堅持下去,建設本地化的同城物流平臺并非一朝一夕之事。

    毋庸置疑,轉型已經是勢在必行的工作。

    1、人力成本未來會越來越高,特別是稅收在慢慢地規范,經銷商再想靠偷稅漏稅省錢,已經不再是“正路”,傳統靠非“非正規”的靈活生意模式必然要被淘汰。同時亦能看到,城配物流是一個累積性生意,“先下手為強”,后來者可能連湯都沒有。你不做,肯定會有人做。

    2、未來商品分銷鏈路的數據化、路由化、金融化和可視化是上游廠家對下游分銷主體的基本要求。不能因為傳統經銷商成本低,就理解成這是“無法攻破”的優勢,成本低自然就意味著高度落后,這是無法支撐未來數字化時代分銷的效率要求。

    3、社會化分工是必然的趨勢,大品牌未來一定定會陸陸續續和這類城配物流商合作(如統一、康師傅、可口可樂等),實現互利共贏,而不再是靠經銷商“夫妻店”的生意。

    總結來說,轉型的路一定要走。當趨勢和方向明晰了,剩下的就是堅持的心態和正確轉型姿勢。

作者   袁來


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