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2019汽車服務市場仍處于混亂狀態,門店之間的競爭以價格戰為主,出路在哪兒?
發布時間:2019年03月01日
  

來源:汽車服務世界

      前言:2019年,行業應該重點解決下面五大核心問題。

      今年是2014年9月份國家交通部等十部委發布的《關于促進汽車維修業轉型升級提升服務質量的指導意見》的第五個年頭,當時,十部委提出了總體目標,即:通過5年左右努力,推動汽車維修業基本完成從規模擴張型向質量效益型的轉變,市場發育更加成熟,市場布局更趨完善,市場結構更趨優化,市場秩序更加公平有序,市場主體更加誠信規范,資源配置更加合理高效,對汽車后市場發展引領和帶動作用更加顯著;基本完成從服務粗放型向服務品質型的轉變,為人民群眾提供更加誠信透明、經濟優質、便捷周到、滿意度高的汽車維修和汽車消費服務。

      四年過去了,現在情況怎樣了?應該說,差強人意。

      1、 從市場結構來看:中國的汽車服務市場仍然是企業數量多、規模小、行業集中度低,處于相對混亂的競爭狀態。

      另據有關機構信息,2017年的時候,中國的汽車服務市場容量就超過一萬億元。按說,一萬億的市場容量,應該出現百憶級、甚至千億的大型企業,但可惜的是,這只是我們的良好愿望。盡管,BATJ大舉進入汽車服務行業,并組建了汽服電商平臺聯盟,但從表象來看,還只是“電商平臺+加盟店”的簡單組合,尚未形成有機的整體,不具備充分的競爭力優勢。如火焰山一般橫亙在它們面前的“十大悖論”使其難以跨越。(詳見拙作《汽車服務連鎖之間的競爭,歸根結底是城市爭奪戰》

      2、從企業質量方面,中國目前尚未出現以汽車服務為主營業務的主板上市公司,罔論擔當引領或帶動整個汽車后市場進步的力量。

      3、服務品質方面,中國的汽車服務業沒有出現像餐飲行業的海底撈那樣的品質服務卓越的企業。企業之間的競爭仍然以價格競爭為主。如鄭州市場的保養大戰。

      4、互聯網+本來應該是中國汽車服務取得突破性進步的手段,然而,市場集中度過低(即便是在區域市場)讓O2O平臺難以發揮應有的作用,只是多了一個網絡空間展賣功能而已,線上難以與線下價值轉換;軟件系統本身的技術低下也無法精準定位顧客需求,使得“定制化、精準推銷”無法實現。

      5、我們能夠看到的中國汽車服務業的最大進步就是比之前更規范了。主要表現在店鋪有了規章制度,作業有了標準和流程,職工統一了制服,也更有禮貌。

      然而,僅僅規范是不夠的,還應該變得優秀,走向卓越。

      應該說,中國的汽車服務業沒能跟上汽車前市場的發展步伐,拖了后腿。

      據中國汽車費工業協會(即“中汽協”)發布的數據顯示,2018年,國內汽車產銷分別完成2780.9萬輛和2808.1萬輛,產銷量比上年同期分別下降4.2%和2.8%,發生了自1990年以來的首次年度下降,也許這可能標志著中國的汽車產業達到了巔峰時期。而汽車服務業卻還在艱難地蹣跚而行。

      那么,為了實現十部委定下的五年目標,也為了行業自身的發展, 2019年我們應該做哪些工作呢?

      譚老師認為,2019年,行業應該重點解決下面五大核心問題:

1、 店鋪如何找到并實現自己的核心競爭力;

2、 連鎖企業如何做到規模經濟并取得規模效益;

3、 如何開發、運用第四代平臺軟件系統實現定制化、精準推銷;

4、 如何找到和應用符合汽車服務行業規律性的理論和方法,讓管理更加有效;

5、 如何突破行業邊界,實現從紅海向藍海的跨越。

      一、 關于店鋪核心競爭力

      核心競爭力是指能夠為企業帶來比較有競爭優勢的資源,以及資源的配置與整合方式。隨著企業資源的變化以及配置與整合效率的提高,企業的核心競爭力也會隨之發生變化。憑借著核心競爭力產生的動力,一個企業就有可能在激烈的市場競爭中脫穎而出,使產品和服務的價值在一定時期內得到提升。

      判斷一個店鋪是否具有核心競爭力,或競爭力有沒有提升,不能僅從企業的角度來看,而是要從客戶的角度來判斷??吹赇伒馁Y源配置與整合方式是否為顧客創造更大的價值。即,顧客感知價值有沒有提高。譚老師認為,“只有顧客識別出來的價值才是真實有效的競爭力?!?/p>

      具體來講,店鋪要運用“譚氏店鋪競爭力評價模型”來測量顧客感知價值。見下圖:

      從“譚氏店鋪競爭力評價模型”來看,衡量店鋪競爭力不是一個方面,而是有八個要素,因此,我們采取的措施就應該多方面的,要打組合拳。著力提高“店鋪便利性、服務態度、服務速度、作業質量、店鋪整體狀況、創新能力和技術先進性”等7個“顧客感知使用價值”,并合理設計價格體系,提高“顧客感知價格”,從而讓顧客感到店鋪比競爭對手有更高的“值價比”。

      店鋪的競爭力有沒有提高,除了運用“譚氏店鋪競爭力評價模型”進行測評外,我們還可以從三個核心指標①市場占有率、②顧客口袋占比、和③顧客忠誠度(運用”凈推薦值NPS測量)來衡量。

      在如何采取措施提高店鋪競爭力的過程中,我們要學習、應用日本管理大師大前研一先生提出的第一個要學習的思考術就是“戰略上的自由度”(SDF=Strategic Degrees of Freedom)。這是“從使用者的角度出發的創意思考”,也是一切的基礎。如果沒有戰略上的自由度,一個企業甚至可能面臨存亡危機。

      所謂戰略自由度,指的是能夠提出多少戰略方向,發現越多,自由度就越高。具體來說,就是盡可能地找出能滿足消費者需求的方法,從中擬定競爭對手無法追隨,具備自家優勢又能夠長久持續的戰略。

      過去,我們常常聽到 “爆款”的說法,就是尋找能夠在短期內提高店鋪營業額的項目和產品,認為這是最“落地”的方式?!氨睢币庾R如同闌尾一般,時常發炎。但它缺乏通盤的考慮和安排。要知道競爭力是需要多種因素優勢的集合,是要站在顧客的立場思考,為顧客創造“可識別的價值”的?!氨睢笨赡茉诙唐趦扔兴斋@,但從長期來看,對提高店鋪競爭力毫無幫助。因為,顧客要的是良好的服務體驗和感受。

      二、 關于連鎖企業的規模效應

      “競爭之父”邁克爾?波特認為,企業的競爭,不是只在某一方面的競爭,而是全價值鏈的競爭。也就是說,企業的價值鏈都要與“定位”相一致,實現包括供應商的價值優化在內的所有價值鏈環節的資源優化。只有企業全價值鏈得到優化的企業,才能立于不敗之地。汽車服務連鎖企業也是如此。

      連鎖的本質是要實現規模效應。

      規模就是體量。同樣的體量下,你是肥仔,還是肌肉男呢?球迷們常常把中國足球運動員的體型與外國運動員進行比較。

      所謂規模效應,反映在兩個方面,一個是“規模經濟”,一個是“規模效益”?!耙幠=洕本褪沁B鎖布局要能夠在投資上實現1+1<2,而不是1+1>2;“規模效益”就是要在收益上實現1+1>2,而不是1+1<2。這就要求我們必須尋找、研究出適合自己的科學的店鋪組合方式——即,能夠同時實現規模經濟和規模效益的連鎖店鋪的組合方法和布局方式。

      商場如戰場,連鎖布局,就是要講究排兵布陣。 你的連鎖布局是“一字長蛇陣”、“八卦陣”、還是“天門陣”呢?還是毫無陣法,一群烏合之眾?

      每一種陣法所體現出來的規模效應是不一樣的。所以,連鎖企業要研究“陣法”,以便降低系統內耗(成本),增強系統功能,最大限度地提高市場占有率和顧客口袋占比,最終取得規模經濟和規模效益。

      因此,譚老師強烈推薦“譚氏1+N+M+系統軟件平臺”的連鎖布局方式。(詳見拙作《汽車服務連鎖之間的競爭,歸根結底是城市爭奪戰》

      很多連鎖企業管理者,并不知道這個道理,以為“多、大就是強”,胡亂布局,造成資源、資金的嚴重浪費。所以,才會造成這種局面:有的連鎖企業資本巨大,在行業內非常有名,但在顧客市場無名;有的跨界品牌,行業有名、公眾知曉,但美譽度差,客戶不認可,品牌空心化:徒有虛名,最終淪為“占位品牌”。

      對汽服電商平臺聯盟而言,譚老師認為要打開思路,突破電商既有觀念,要養成創意與創新能力,才有可能闖出一條新路。建議可以學習借鑒GE前CEO杰克?韋爾奇(Jack Welch)的做法,成立“以擊垮公司事業為目標”的“反事業部門”。

      唯有擺脫自己熟知這個公司和這個業界的既定觀念,重新建立新的立足點,用新鮮的眼光再次檢視眼前的事物,才有可能誕生新的創意想法。為了思考“如何打倒自家公司既有事業”必須不斷修正策略,在這樣的過程中,就會產生新的創意想法,從而秉持這些新的想法獲得市場上的優勢。這,就是韋爾奇的目的。

      三、 關于第四代平臺軟件系統

      到目前為止的軟件系統,只被大家看作“成本”,沒有當作可以贏利的“資產”。因為它們確實還不具備幫助企業贏利的功能。譚老師竭力推薦第四代平臺軟件系統,(詳見拙作《你的軟件為什么門店不用?在顧客需求中找答案》)就是要徹底改變軟件系統在企業眼中的認知,提高軟件系統的地位。

      我們常??吹揭恍┑赇伕愦笮痛黉N活動,看起來場面紅火,但實際效果卻難以抵消活動產生的費用。一個最主要的原因就是不知道哪些顧客需要促銷的產品和項目,只好“無差別的”發布促銷信息,恨不能把所有的顧客都請來,不管他們需要還是不需要。效果可想而知。其實,第四代平臺系統軟件就可以幫助企業(店鋪)自動找出促銷產品/項目所對應的顧客,讓員工有針對性地發布信息。

      企業(店鋪)在制定計劃目標時,也常常是根據以往的統計數據模擬推算,而不是根據顧客的實際需求安排的。模擬推算缺乏顧客需求支撐,具有很大的不確定性,第四代平臺軟件系統改變了這種計劃制定方式,它是以分析顧客的實際需求為依據的,可以達到定制化,精準推銷的目的。也就是說,要運用數字技術,開展數字化營銷。

      定制化,精準推銷,實際上就是”針對特定顧客族群”的“窄播”(Narrowcasting)甚至是“針對個人”的“點播”(Pointcasting)方式的宣傳,與“無差別化、針對無特定多數”的廣播(Broadcasting)方式的傳播效率截然不同,將大大減少被視為騷擾而招致拒絕的幾率?!澳衬诚壬?小姐,這是屬于您的專屬情報喔”。這樣才能體現“車管家”的概念,“預約服務”也才有可能真正實現,既提高了成交率,也提高了店鋪產能利用率,還減少了顧客流失的可能性。

      窄播與點播將是今后傳播方式的主流,它們通過屏蔽與鎖定特定族群的顧客,提供合用的信息,借以促進消費,能有效避免顧客反感,提高店鋪生產率。

      譚老師所設想的第四代平臺軟件系統還應該具備另外兩大功能:對公司營銷政策的實施與管理行為效果的分析功能,及對管理者培訓的功能。這兩大功能都是當前所有的系統軟件根本不具備或非常弱的,有很大的發展空間和應用前景,因此,也是為汽車服務行業服務的軟件企業擴展軟件功能、提高產品性能,解決產品同質化問題的方向和路徑。

      兩大功能中,前者是利用數理統計方法對公司營銷政策的實施和管理行為的效果進行統計分析,給出方向性的意見和建議;后者是利用系統功能和統計分析方法對管理者(特別是對連鎖企業的高層管理者)進行管理技能培訓,提高其利用數字化手段準確分析問題的能力和管理知識水平。

      四、 關于提高管理效率

      汽車服務行業有兩個致命的問題:一是對探索行業規律性理論的不重視,甚至對已有的研究成果不尊重,靠經驗行事;二是缺乏一流人才。這兩個致命問題造成了行業管理效率嚴重低下,整個行業轉型升級緩慢,至今沒有領頭羊。

      有研究認為,當長久處于相同業界時,管理者很容易失去“學習心”,也不容易“側耳傾聽其他聲音”。這是因為過度自信,以為自己已經對業界無所不知的緣故,而這正是落入被既定觀念束縛的狀態。只可惜,這不過是自己的錯覺罷了,人一旦被既定觀念束縛,就無法擺脫過去的想法,想不出新的創意點子,也不愿意學習新的理論,總認為不“落地”。

      試想,一個大型連鎖企業管理者,總拘泥于那些所謂“落地”的“實戰技術”,怎么能夠提高管理大型企業的水平?

      喬布斯說:要“求知若饑,虛心若愚”(Stay hungry stay foolish)。以喬布斯的身份和智慧,尚且時刻要學習新知識,咱們汽車服務業的管理者們,就能對新知識和理論視而不見?

      我們真正要培養的是老板和管理者自我解決問題的能力,是“以漁致魚”,幫助企業獲得長期的利益,而不是所謂的“落地”實戰,暫時增加幾萬元營業額。

      如果沒有對汽車服務規律性的探索,研究適合汽車服務業的理論,“五年目標”的實現將仍然遙遙無期。難道我們還要再等上五年嗎?

      前幾年風行O2O上門洗車、上門維修,很多項目得到資本的青睞,結果呢?全部血本無歸。因為上門作業根本不具備經濟可行性,是一個偽命題,我們完全能夠從財務理論予以證明和運營上進行推導。但為什么還有那么多人前赴后繼地投資、奮不顧身地血拼呢?上們洗車、維修實際上是污了O2O這個數字化時代經營模式的名聲。

      從2019年開始,行業精英們應該沉下心來,把精力放在對行業規律性的探索上,“磨刀不誤砍柴工”。

      以汽車服務業的市場規模,行業應該能夠吸引第一流的人才的。但由于普遍的企業規模小,行業企業很難出得起聘請一流人才的薪資。試問,行業企業中,有沒有年薪百萬的高管?有多少個?千萬年薪的呢?

       沒有大型連鎖企業,就難以吸引和聚集一流的高科技人才和高級管理人才。只有擁有大批擁有先進管理知識的一流人才,汽車服務企業才能真正走向卓越。

      五、 關于藍海戰略的應用

      自從W?錢?金提出“藍海戰略”以來,十多年過去了,藍海戰略在全世界得到廣泛的應用,并取得了豐碩的成果。

      中國的汽車服務行業已經是一個典型的“紅?!笔袌隽?,因此,我們要學習應用“藍海戰略”,為自己尋找新的是市場機會。

      關于“藍海戰略”的運用,請大家參閱拙作《汽車服務已進入血腥殘酷的“紅?!笔袌?,如何找到突破口?》,此處不再贅述。

作者:譚光興


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