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萬億汽車后市場,城市戰役決勝負,誰將打響第一槍 ? | 深度
發布時間:2019年03月19日
  

來源:汽車服務世界

      前言:在紛繁復雜、且混亂無比的整合過程中,誰能率先沖出來?或者說戰役勝利的第一槍應該在哪里打贏?這個答案似乎已經非常清晰:城市戰役的勝利。

      沿著上篇產業周期的文章《北京維修廠減少30%,行業卻等來了20年一遇的結構性機遇 | 專欄》,那篇比較宏觀。

      對于后市場,無論是歐美經驗還是產業縱深度分析,都是一個漫長、復雜、慘烈甚至階段性低效的過程。

      那么從產業的變革來看,我之前寫過城市是后市場最小的智慧單元。

      新的產業結構調整一定不會再是孤島模式下的城市內戰,而是全國性平臺支撐下,在城市范圍內的交鋒戰。

      1、新產業周期下的后市場城市不應再是孤島

      在全國各地旅游,會經??吹健疤煜碌谝桓狻?、“天下第一鴨”......

      如果做一下統計,同一品類可能全國至少要幾十個“天下第一”

      是古人在吹牛嘛?不是!

      因為古時候“天下”就是自己待的那條街,在那條街上贏了,他就是天下第一。

      今年城市已經不再是孤島,基礎設施很多已經建設完成。

      1、物理意義上的行政區域劃分并未發揮作用,后市場更多以配件集散地為中心形成的城市群為經營單位;

      2、20年電商的發展,已經構建了無比強大的主干線物流網;

      3、過去層層代理的經銷商體系已經在瓦解,串貨、跨區域連鎖已經在逐步攻破人為的商業限制;

      4、城市化、城鎮化紅利造成的人才流動給行業洗牌加速;

      5、資本一直沒有放棄這個行業,還在持續注資,哪怕在寒冬。

      那么在紛繁復雜、且混亂無比的整合過程中,誰能率先沖出來?或者說戰役勝利的第一槍應該在哪里打贏?

      這個答案似乎已經非常清晰:城市戰役的勝利。

      這里的城市戰役勝利,是指產業鏈分工明確、可復制的、體系化運營下的城市模型的勝利。

      未來商業模式必然以客戶為中心,最有價值的是向客戶提供持續優化服務的精準服務商。

      “未來商業的大趨勢,其實是服務越來越重要,產品只是其中一個環節,客戶更關心的是不斷優化的服務,而不僅僅只是一個好產品?!?/b>一旦這個共識達成,大家就能跳脫價格戰的局限。從服務的角度去體現最終產品的差異化。

      這個戰役的主體,我將其稱為“城市精準服務商”。

      2、城市精準服務商是戰役的關鍵

      首先,我要對城市精準服務商(R)做個定義:

      在大S(Supply chain&Service platform)的支撐下,在城市完成對小b(汽車維修企業)的可集中化的服務的服務運營商。

      其提供的服務有:

       前置倉及最后一公里物流

       退換貨、技術服務

      本地區域性上游資源運營(比如保險公司維護、典型的區域性上游資源)

      技術資源及大工集中化共享

      其運營核心,是發揮“地頭蛇”的地緣優勢,他具備供應鏈平臺無法完成的低成本獲取和服務維修企業。

      而城市精準服務商自身又很難同時兼顧上下游。他的運營重點是在區域完成高滲透率、高覆蓋率的落地服務工作。

       這個城市精準服務商會有如下幾個角色升級而來:

       區域型配件經銷商或聯盟(比如,眾奧聯盟、機汽人等城市合伙人)

       區域型汽修連鎖或聯盟(比如,集群車寶、成都精典、蘇州名駿等)

       全國跨區域型供應鏈平臺直營中心(比如,新康眾等平臺的城市運營中心)

       區域型保險代理商(各地經營修理廠業務的保險代理)

       ......

      首先現在的這些都離城市精準服務商有不小的距離,他們無論是在服務深度、還是廣度上都有距離。

      后市場的區域資源集中屬性、熟人經濟特征決定了必須采取“港人治港”的方式。

      他們具備了運營一個城市的最難突破的元素:一定數量優質的修理廠、本地化運營團隊、熟悉本地市場情況。

      后市場的低利潤決定了,無法支撐一個平臺在一個區域快速重建一個運營中心,同時來完成修理廠地推、熟悉本地市場、各本地資源公關等復雜、耗時的工作。

      以上傳統的經銷商、代理商、聯盟們最大的問題是,自有業務已經陷入本地的焦灼同質化戰役中去。他們已經沒有足夠的彈藥和人才再去加更多的服務SKU。

      一個配件領域的朋友和我說:行業內這些年不乏通過自有資金上千萬以上,自行搭建平臺等,卻至今沒有成功的案例。

      后市場一個大S平臺的建立成本至少是幾十億,甚至是數百億級別的投入才能成功。今天新康眾、途虎的融資規模已經印證了這一點。

      因此,大S的建立有了一個明確的分工,平臺核心企業引入大額資本進行全國級別的,上游供應鏈管理、IT系統投入、運營投入。城市精準服務商充分利用好核心平臺企業的資源,運營好區域內的小b。由"平臺核心企業+城市精準服務商"共同組成大的S,即供應鏈服務平臺(Supply chain&Service platform)。

      3、城市戰役勝利的幾個指標

      如果只剩一個詞的話,我認為應該是“密度”。密度意味著邊際成本遞減、效率遞增,而密度大到一定程度會產生質變。

      凱文凱利在其神作《失控》中分享過一個蜂巢案例:

      有一年秋天,鄰居砍倒了一棵空心樹,我用鏈鋸切人那倒下的老山茱萸。這可憐的樹里長滿了癌瘤似的蜂巢。切入樹身越深,發現的蜜蜂越多。擠滿蜜蜂的洞和我一樣大。 

      那是一個陰沉涼爽的秋日,所有的蜜蜂都呆在家里,此刻被我的“手術”擾得不得安寧。最后我將手插入到蜂巢中。好熱!至少有華氏九十五度(攝氏36度左右)。擁擠了十萬只冷血蜜蜂的蜂巢已經變成熱血的機體。加熱了的蜂蜜像溫暖稀薄的血一樣流淌。我感到仿佛剛剛把手插進了垂死的動物。

      一個斑點大的蜜蜂大腦,只有6天的記憶,而作為整體的蜂巢所擁有的記憶時間是3個月,是一只蜜蜂平均壽命的兩倍。 

 

      一個蜂巢,是由工蜂、雄蜂、以及花粉和蜂窩組成了一個統一的整體。蜂巢卻擁有大量的任何組成部分所沒有的東西。

      蜂群的神奇在于,沒有一只蜜蜂在控制,但有一只從大量愚鈍的成員中涌現出來的手,控制著整個群體。更神奇的是,等到成員數量到達一定臨界點后,就會出現很多超出個體獨有的屬性。 

      蝗蟲也是如此,蝗群隨著擴大變得越來越強大和靈活,開始成群活動,先是在地面,然后在空中。在飛行過程中它們不斷“收編”其他蝗蟲,最終可以形成覆蓋面積達1300km2的密集群體,其中包含一千億只蝗蟲。每只蝗蟲的生命周期約為兩個月,每天要吃掉和自己的體重相當的食物。

 

      1、高密度 

      誠然,目前在城市端即使實現的各種聯盟還不足以產生群體智慧。最大的問題是缺乏足夠密度。

      汽配商之間的競爭導致了,修理廠的采購權的碎片化;修理廠的競爭同樣導致車主的碎片化。

      最終,城市內各個群體都未產生達到從量變到質變的臨界點。

      門店密度是實現智慧的一切前提。想盡一切互聯方式,驅動第一個5%的群體(門店)形成初始“流動”。當這個誘因啟動后,越來越多的跟隨者會擴大群體的規模,最終實現一個城市的高密度產業集群。

      按一個城市汽車保有量來說,一般一個3線城市30萬私家車保有量,60%以上在4S店。因此,汽服門店終端數量在200家以上是一個相對理想的密度數據。這個200家不是指注冊數,而應該是“智慧群體”成員,例如,已經實現了80%以上的配件集中。

      再由一個個城市形成的產業群,逐步合攏為全國性的大產業集群。

      變換到城市精準服務商的運營數據指標應該是:

      1、市場占有率在當地20%以上

      2、終端門店采購滲透率(平臺采購占店面總采購額的比例)在30%以上

      3、合規毛利率高于同區域夫妻店毛利率

      4、經營數據線上化70%以上

      2、分布式管理 

      微觀到門店端,一定是簡單的。當我們將一大堆技術和產品往店面堆積事,我們其實是在破壞群體形成的可能性。因為,一個智慧群體形成,需要的是簡單規則就可以完成的。

      那么店面的“簡單”工作就像工蜂一樣,使命就是尋找最近的花源,然后采集花粉。門店應該專注于服務好用戶,做好自己的修車類業務。除此之外,都不應該是門店獨立完成的工作,而應該是城市形成的那個“智慧群體”去完成。

      最終,會像一個蜂巢一樣的完整存在。像偵察兵蜜蜂用著名的“8字舞”來驅動蜂群決策花源位置一樣。終究會有幾個“樣板”型的店面魔般經營,其示范效應帶來的同頻驅動,脫離掉同行間的零和博弈游戲(像10米間隔的7-11店,并不是競爭關系,而是共生關系)。最終成為一個利益共同體,類似“蝗群”一般摧枯拉朽的完成城市的占領。

      而整個過程沒有一個中心化的,集權的個體存在,指導這次城市產業的涌動。更像是一次潮水潮汐的波動。事后一切風平浪靜,但是城市產業完成了集約化的新穩定態。

     這一切城市運營的實現,即要靠城市服務商的努力,又要靠背后一只“看不見的手”來驅動,那么驅動整個城市運營的背后的是?

      4、大S(供應鏈服務平臺+ 城市精準服務商+ 護衛艦企業 )的基礎保障

      S的概念來自于S2b2c的概念,我將其從供應鏈平臺升級為供應鏈服務平臺(Supply chain&Service platform)。

      對于S(平臺企業)來說,其核心資產有兩個“IT和運營”。

      IT是基礎設施,是保持個體的簡單而不是制造復雜。

      是形成群體過程中簡單交互的實現基礎,它簡單到只有0和1構成;是數據流通的管道,數據是智能化的原材料;是成員間協同的生命線。 

      這個話題我已經多次展開討論,在這里不單獨再復述了。

      運營是通過讓產業環節更好的盈利這個手段,達到業務在線化的目的。

      當我們討論運營時,運營應該是脫離產業之外的。一次建立簡單規則的活動,而不是真正參與到經營行為中的活動。

      譬如,淘寶的運營并不是如何生產、運輸、銷售服裝,而是鏈接上下游形成新的協同關系,讓交易更有序,按“水流”的方向去走。

      這個運營是構建規則而不是執行,是在搭臺而不是唱戲。

      在平臺的核心企業端其運營工作主要有“買手”和“賣手”兩類工作,核心是幫助產業端完成上下游可集中的資產管理運營工作。

      1、供應鏈端上游運營(配件、保險等)

      2、倉儲及主干線物流

      3、中樞神經系統(協同和數據)

      4、人才及認證

      后市場無疑是一個復雜生態。完成這個產業重構需要多方面的協同,因此這個大S平臺最終是由三個重要角色組成:

      1、一家以供應鏈服務為主體工作的核心企業

      我稱其為“航空母艦”,他負責幾個主體組成部分有:配件聯合體、修理廠終端認證聯盟、網絡協同中樞SaaS、大數據中臺、業務中臺、運營。

      2、多家生態下的專業屬性的“護衛艦”企業

      數據及檢測(對標CarFax 、AutoCheck)、認證(ASE)、保險(對標CCCIS、NSF)、再制造(LKQ)、零部件上游品類運營、人才服務、金融服務、咨詢企業......

      3、城市精準服務商

      由本地代理商或經銷商轉型來的地域性服務商,區域內的“地頭蛇”。

圖片來自網絡

      5、后記

      在我的公眾號后臺,有朋友留言:

      你描繪了一個宏大的未來,這樣一個大S平臺的掌舵者得有多大的能力能hold住這樣一個場面?

      我畢竟不是半仙,無法進一步描述,同為創業者,我能體會烹飪如許一桌大餐需要的技巧

      我用看來的一個烹飪技巧來描述我的看法:


       悟道時刻   

      對不起,這篇又用猛火了!

作者:張杰

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