沿著上篇產業周期的文章《北京維修廠減少30%，行業卻等來了20年一遇的結構性機遇 | 專欄》，那篇比較宏觀。

      對于后市場，無論是歐美經驗還是產業縱深度分析，都是一個漫長、復雜、慘烈甚至階段性低效的過程。

      那么從產業的變革來看，我之前寫過城市是后市場最小的智慧單元。

      新的產業結構調整一定不會再是孤島模式下的城市內戰，而是全國性平臺支撐下，在城市范圍內的交鋒戰。

      1、新產業周期下的后市場城市不應再是孤島

      在全國各地旅游，會經?？吹健疤煜碌谝桓狻?、“天下第一鴨”......

      如果做一下統計，同一品類可能全國至少要幾十個“天下第一”

      是古人在吹牛嘛？不是！

      因為古時候“天下”就是自己待的那條街，在那條街上贏了，他就是天下第一。

      今年城市已經不再是孤島，基礎設施很多已經建設完成。

      1、物理意義上的行政區域劃分并未發揮作用，后市場更多以配件集散地為中心形成的城市群為經營單位；

      2、20年電商的發展，已經構建了無比強大的主干線物流網；

      3、過去層層代理的經銷商體系已經在瓦解，串貨、跨區域連鎖已經在逐步攻破人為的商業限制；

      4、城市化、城鎮化紅利造成的人才流動給行業洗牌加速；

      5、資本一直沒有放棄這個行業，還在持續注資，哪怕在寒冬。

      那么在紛繁復雜、且混亂無比的整合過程中，誰能率先沖出來？或者說戰役勝利的第一槍應該在哪里打贏？

      這個答案似乎已經非常清晰：城市戰役的勝利。

      這里的城市戰役勝利，是指產業鏈分工明確、可復制的、體系化運營下的城市模型的勝利。

      未來商業模式必然以客戶為中心，最有價值的是向客戶提供持續優化服務的精準服務商。

      “未來商業的大趨勢，其實是服務越來越重要，產品只是其中一個環節，客戶更關心的是不斷優化的服務，而不僅僅只是一個好產品?！?/b>一旦這個共識達成，大家就能跳脫價格戰的局限。從服務的角度去體現最終產品的差異化。

      這個戰役的主體，我將其稱為“城市精準服務商”。

      2、城市精準服務商是戰役的關鍵

      首先，我要對城市精準服務商（R）做個定義：

      在大S（Supply chain&Service platform）的支撐下，在城市完成對小b（汽車維修企業）的可集中化的服務的服務運營商。

      其提供的服務有：

       前置倉及最后一公里物流

       退換貨、技術服務

      本地區域性上游資源運營（比如保險公司維護、典型的區域性上游資源）

      技術資源及大工集中化共享

      其運營核心，是發揮“地頭蛇”的地緣優勢，他具備供應鏈平臺無法完成的低成本獲取和服務維修企業。

      而城市精準服務商自身又很難同時兼顧上下游。他的運營重點是在區域完成高滲透率、高覆蓋率的落地服務工作。

       這個城市精準服務商會有如下幾個角色升級而來：

       區域型配件經銷商或聯盟（比如，眾奧聯盟、機汽人等城市合伙人）

       區域型汽修連鎖或聯盟（比如，集群車寶、成都精典、蘇州名駿等）

       全國跨區域型供應鏈平臺直營中心（比如，新康眾等平臺的城市運營中心）

       區域型保險代理商（各地經營修理廠業務的保險代理）

       ......

      首先現在的這些都離城市精準服務商有不小的距離，他們無論是在服務深度、還是廣度上都有距離。

      后市場的區域資源集中屬性、熟人經濟特征決定了必須采取“港人治港”的方式。

      他們具備了運營一個城市的最難突破的元素：一定數量優質的修理廠、本地化運營團隊、熟悉本地市場情況。

      后市場的低利潤決定了，無法支撐一個平臺在一個區域快速重建一個運營中心，同時來完成修理廠地推、熟悉本地市場、各本地資源公關等復雜、耗時的工作。

      以上傳統的經銷商、代理商、聯盟們最大的問題是，自有業務已經陷入本地的焦灼同質化戰役中去。他們已經沒有足夠的彈藥和人才再去加更多的服務SKU。

      一個配件領域的朋友和我說：行業內這些年不乏通過自有資金上千萬以上，自行搭建平臺等，卻至今沒有成功的案例。

      后市場一個大S平臺的建立成本至少是幾十億，甚至是數百億級別的投入才能成功。今天新康眾、途虎的融資規模已經印證了這一點。

      因此，大S的建立有了一個明確的分工，平臺核心企業引入大額資本進行全國級別的，上游供應鏈管理、IT系統投入、運營投入。城市精準服務商充分利用好核心平臺企業的資源，運營好區域內的小b。由"平臺核心企業+城市精準服務商"共同組成大的S，即供應鏈服務平臺（Supply chain&Service platform）。

      3、城市戰役勝利的幾個指標

      如果只剩一個詞的話，我認為應該是“密度”。密度意味著邊際成本遞減、效率遞增，而密度大到一定程度會產生質變。

      凱文凱利在其神作《失控》中分享過一個蜂巢案例：

      有一年秋天，鄰居砍倒了一棵空心樹，我用鏈鋸切人那倒下的老山茱萸。這可憐的樹里長滿了癌瘤似的蜂巢。切入樹身越深，發現的蜜蜂越多。擠滿蜜蜂的洞和我一樣大。 

      那是一個陰沉涼爽的秋日，所有的蜜蜂都呆在家里，此刻被我的“手術”擾得不得安寧。最后我將手插入到蜂巢中。好熱！至少有華氏九十五度（攝氏36度左右）。擁擠了十萬只冷血蜜蜂的蜂巢已經變成熱血的機體。加熱了的蜂蜜像溫暖稀薄的血一樣流淌。我感到仿佛剛剛把手插進了垂死的動物。

      一個斑點大的蜜蜂大腦，只有6天的記憶，而作為整體的蜂巢所擁有的記憶時間是3個月，是一只蜜蜂平均壽命的兩倍。 

      一個蜂巢，是由工蜂、雄蜂、以及花粉和蜂窩組成了一個統一的整體。蜂巢卻擁有大量的任何組成部分所沒有的東西。

      蜂群的神奇在于，沒有一只蜜蜂在控制，但有一只從大量愚鈍的成員中涌現出來的手，控制著整個群體。更神奇的是，等到成員數量到達一定臨界點后，就會出現很多超出個體獨有的屬性。 

      蝗蟲也是如此，蝗群隨著擴大變得越來越強大和靈活，開始成群活動，先是在地面，然后在空中。在飛行過程中它們不斷“收編”其他蝗蟲，最終可以形成覆蓋面積達1300km2的密集群體，其中包含一千億只蝗蟲。每只蝗蟲的生命周期約為兩個月，每天要吃掉和自己的體重相當的食物。

      1、高密度 

      誠然，目前在城市端即使實現的各種聯盟還不足以產生群體智慧。最大的問題是缺乏足夠密度。

      汽配商之間的競爭導致了，修理廠的采購權的碎片化；修理廠的競爭同樣導致車主的碎片化。

      最終，城市內各個群體都未產生達到從量變到質變的臨界點。

      門店密度是實現智慧的一切前提。想盡一切互聯方式，驅動第一個5%的群體（門店）形成初始“流動”。當這個誘因啟動后，越來越多的跟隨者會擴大群體的規模，最終實現一個城市的高密度產業集群。

      按一個城市汽車保有量來說，一般一個3線城市30萬私家車保有量，60%以上在4S店。因此，汽服門店終端數量在200家以上是一個相對理想的密度數據。這個200家不是指注冊數，而應該是“智慧群體”成員，例如，已經實現了80%以上的配件集中。

      再由一個個城市形成的產業群，逐步合攏為全國性的大產業集群。

      變換到城市精準服務商的運營數據指標應該是：

      1、市場占有率在當地20%以上

      2、終端門店采購滲透率（平臺采購占店面總采購額的比例）在30%以上

      3、合規毛利率高于同區域夫妻店毛利率

      4、經營數據線上化70%以上

      2、分布式管理 

      微觀到門店端，一定是簡單的。當我們將一大堆技術和產品往店面堆積事，我們其實是在破壞群體形成的可能性。因為，一個智慧群體形成，需要的是簡單規則就可以完成的。

      那么店面的“簡單”工作就像工蜂一樣，使命就是尋找最近的花源，然后采集花粉。門店應該專注于服務好用戶，做好自己的修車類業務。除此之外，都不應該是門店獨立完成的工作，而應該是城市形成的那個“智慧群體”去完成。

      最終，會像一個蜂巢一樣的完整存在。像偵察兵蜜蜂用著名的“8字舞”來驅動蜂群決策花源位置一樣。終究會有幾個“樣板”型的店面魔般經營，其示范效應帶來的同頻驅動，脫離掉同行間的零和博弈游戲（像10米間隔的7-11店，并不是競爭關系，而是共生關系）。最終成為一個利益共同體，類似“蝗群”一般摧枯拉朽的完成城市的占領。

      而整個過程沒有一個中心化的，集權的個體存在，指導這次城市產業的涌動。更像是一次潮水潮汐的波動。事后一切風平浪靜，但是城市產業完成了集約化的新穩定態。

     這一切城市運營的實現，即要靠城市服務商的努力，又要靠背后一只“看不見的手”來驅動，那么驅動整個城市運營的背后的是？

      4、大S（供應鏈服務平臺+ 城市精準服務商+ 護衛艦企業 ）的基礎保障

      S的概念來自于S2b2c的概念，我將其從供應鏈平臺升級為供應鏈服務平臺（Supply chain&Service platform）。

      對于S（平臺企業）來說，其核心資產有兩個“IT和運營”。

      IT是基礎設施，是保持個體的簡單而不是制造復雜。

      是形成群體過程中簡單交互的實現基礎，它簡單到只有0和1構成；是數據流通的管道，數據是智能化的原材料；是成員間協同的生命線。 

      這個話題我已經多次展開討論，在這里不單獨再復述了。

      運營是通過讓產業環節更好的盈利這個手段，達到業務在線化的目的。

      當我們討論運營時，運營應該是脫離產業之外的。一次建立簡單規則的活動，而不是真正參與到經營行為中的活動。

      譬如，淘寶的運營并不是如何生產、運輸、銷售服裝，而是鏈接上下游形成新的協同關系，讓交易更有序，按“水流”的方向去走。

      這個運營是構建規則而不是執行，是在搭臺而不是唱戲。

      在平臺的核心企業端其運營工作主要有“買手”和“賣手”兩類工作，核心是幫助產業端完成上下游可集中的資產管理運營工作。

      1、供應鏈端上游運營（配件、保險等）

      2、倉儲及主干線物流

      3、中樞神經系統（協同和數據）

      4、人才及認證

      后市場無疑是一個復雜生態。完成這個產業重構需要多方面的協同，因此這個大S平臺最終是由三個重要角色組成：

      1、一家以供應鏈服務為主體工作的核心企業

      我稱其為“航空母艦”，他負責幾個主體組成部分有：配件聯合體、修理廠終端認證聯盟、網絡協同中樞SaaS、大數據中臺、業務中臺、運營。

      2、多家生態下的專業屬性的“護衛艦”企業

      數據及檢測（對標CarFax 、AutoCheck）、認證（ASE）、保險（對標CCCIS、NSF）、再制造（LKQ）、零部件上游品類運營、人才服務、金融服務、咨詢企業......

      3、城市精準服務商

      由本地代理商或經銷商轉型來的地域性服務商，區域內的“地頭蛇”。

圖片來自網絡

      5、后記

      在我的公眾號后臺，有朋友留言：

      你描繪了一個宏大的未來，這樣一個大S平臺的掌舵者得有多大的能力能hold住這樣一個場面？

      我畢竟不是半仙，無法進一步描述，同為創業者，我能體會烹飪如許一桌大餐需要的技巧

      我用看來的一個烹飪技巧來描述我的看法：

       悟道時刻   

      對不起，這篇又用猛火了！