來源：AC汽車

      特別是在2017年和2018年，資本市場對汽車后市場的關注重心，漸漸從前兩年的互聯網O2O模式轉向維修連鎖品牌的線下實體門店。從2017年開始，連續兩年都有超過10家維修連鎖品牌獲得融資。2019年年初，集群車寶和百順汽車也相繼完成融資。

      資本的介入幫助維修連鎖品牌實現快速擴張，擴大規模效應和品牌效應。另一方面，資本同樣青睞能快速擴張的連鎖模式和品牌。

      回顧近兩年完成融資的維修連鎖品牌，無一不是在全國或區域實現了規?；推放苹?，建立了一套標準化體系，并在潛移默化當中聚合了自身的連鎖擴張推動力。

      通過對這些連鎖品牌的觀察和研究，我們認為主要存在四種類型的連鎖擴張因素，分別是人員、供應鏈、用戶和地理位置，領先的連鎖企業如何利用自身優勢，吸引資本加碼并進一步影響市場格局？

      我們先看人員驅動的維修連鎖企業。一旦建立了標準化的人員招聘和培訓機制，人員可以成為連鎖企業擴張的重要驅動力，幫助企業迅速開疆辟土，在不同地域站穩腳跟。

      反過來看，連鎖企業擴張的最大阻礙之一，就是人員。關于人員驅動型的維修連鎖發展，你有什么見解？

      Q：人員是連鎖發展關鍵驅動嗎？

      A：我們可以從維修門店的人員流失情況看這個問題。一部分有經驗有技術的維修技師，離職后的選擇是自立門戶，就近或回家鄉開設維修門店。從某種程度上來說，優秀的從業者就是移動的維修門店，甚至有能力在全國范圍內覆蓋一定數量的線下實體。

      回過頭看連鎖企業，如果向行業持續輸出優秀人才，配以合理的員工激勵甚至合伙人機制，可以通過內部人員挖掘來擴大連鎖規模。人員是一種有效而長久的連鎖發展驅動力。

      Q：有哪些典型的維修連鎖企業在做類似事情？

      A：華勝、愛義行和車百惠在某種程度上都依賴人員擴張自己的門店。當然，華勝同時在推行“服務產品化”的概念，愛義行則很注重八大業務的標準化。AC汽車通過與車百惠的溝通，我們了解到他們在合伙人制度上的做法比較有代表性。

      Q：車百惠是如何利用人員來加速連鎖發展？

      A：據AC汽車了解，車百惠的大部分門店是300-400平米規模，在武漢和襄陽兩個地區。在新建一家門店之前，車百惠首先測算門店的建店成本。店長出資20%-30%，三個部門主管出資5%-10%，車百惠出資50%左右。

      門店運營獨立核算，財務由總部統一管理，總部對門店的資金往來核算精確到日，收支兩條線管理。以投資額為標準，按照銀行同期的貸款利率和存款利率進行結算。超過投資額，門店要向總部支付資金使用利息，門店多回總部的資金，總部也向門店支付利息。

      例如門店投資100萬，100萬就是門店的可用資金，如果這個月超額使用110萬，多出來的10萬塊錢，門店就要向總部出利息；如果只用了90萬，總部付給門店10萬塊錢利息。100萬包含門店全部的投資運營費用：門店租賃、裝修、設備、產品項目、水電費、辦公費、生活費等。

      在車百惠的體系當中，店長和主管有正常的崗位薪酬和崗位績效，保證其收入穩定性。店長和主管第一重身份是合伙人，第二重身份是經營者。到了年終，全部工資、年終獎發完了之后，店長和主管按照股份比例進行分紅。

      每年的考核是一個詳細而復雜的體系，盈利指標占到50%-60%，其他指標包括：客戶管理（新客戶數量、老客戶流失率、老客戶復購率）、團隊管理（主管培養數、人員流失率）、門店安全事故等。

      有一句話叫做“員工的工資最高，公司的成本最低”，對于維修行業人員來說，工資待遇是最重要的因素之一。據透露，在行情好的2014年左右，店長收入是普通店長的五倍，一般行情下收入也比平均水平高不少。在可預見的收入下，人員的積極性和自主性很高，可以參考零售業的胖東來。

      另外，在培訓方面，車百惠提供五大類型的培訓，從內部培訓到外部培訓，從技術、服務到管理。同時設置晉升機制，對于技術人員，每半年評選一次，對于管理人員，每年評選一次。一套標準化的人員管理機制，讓車百惠發展到30多家門店。

      Q：這種模式的擴張速度如何？

      A：人員培養是一個長期過程，即便是在一套標準化流程下，也不是一件速成的事情。與此同時，定位于綜合維修業務的連鎖品牌，由于技術性更為復雜，對于人員的依賴就更強。

      相較而言，有互聯網加持的途虎，也只是將大部分精力放在輪胎業務上，無論是合作店還是工場店，發展速度都相對較快。其他專注某一類細分業務的連鎖品牌發展速度也很快。

      總體來看，依靠人員進行擴張，相比于互聯網基因的途虎和專做保養業務的幾家北方企業，是一種相對較慢的發展模式。以湖北車百惠為例，車百惠在2013年之前有2家門店，從2013年開始擴張，所有新開門店采取合伙人制度，店長和主管控股，到2019年年初門店數量擴張到30多家，平均一年新開6家左右，兩個月1家。

      Q：這種模式的優劣勢分別是什么？

      A：優勢：這種模式可以保證新開門店的盈利水平、服務能力和品牌口碑。單店的服務能力和盈利水平很大程度上取決于人員素質，雖然互聯網能夠輔助建立服務流程標準化，但是技術層面的能力只能由人員擔當。過去幾年O2O平臺被人詬病的主要原因之一就是線下服務能力跟不上擴張速度，導致口碑低下，本質上是管控能力弱。人員擴張就是強管控模式，使得企業發展穩定，進退自如。

      劣勢：擴張速度緩慢是典型的劣勢，很容易被認為生意意識過重，在資本層面不受重視。另外，人員受到區域限制，很難向全國范圍推廣，因此這種模式往往局限在區域發展。

      Q：對于區域連鎖有何借鑒意義？

      A：區域連鎖的優勢在于熟悉當地客情，在區域形成品牌影響力，員工大多來自本地，容易溝通和管理，穩定是其最大競爭優勢。正因為這些特性，人員驅動很適合區域連鎖在當地持續深耕發展。

      但是區域連鎖若想要往全國發展，人員驅動力稍顯不足，一是本地合適的人才不易往外遷徙開拓，二是外地人才的招聘、培養、管理等需要遠程操作，很難把控。人員也是制約定位于綜合服務的維修連鎖品牌在全國發展的重要原因之一。

作者：Gary