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兼并收購+公益營銷,看他如何玩轉10個汽服連鎖品牌2500家店 | 海外案例
發布時間:2017年05月26日
  

來源:AC汽車

       DrivenBrands是一家品牌管理公司,旗下擁有數十家汽修連鎖品牌,經這些品牌授權的門店有2500多家,覆蓋了美國和加拿大的大部分地區。

       隨著消費者社會責任感的增強,品牌以及商家在慈善公益上的行為,成為了品牌溢價的重要因素。為了樹立良好的社會形象,贏得社會公眾的好感,品牌通過一系列的公益營銷活動,拉近與消費者的距離。

       這方面的案例不勝枚舉,比如前段時間引起借勢營銷的“蘋果紅”事件,其背后實則是蘋果公司為了參與一個公益項目ProductRed,專門開發紅色產品,參與該項目的品牌還包括戴爾、耐克、星巴克、匡威等大家耳熟能詳的大品牌。

      而在美國的汽車后市場,也有很多把公益營銷玩的很溜的企業,這方面的典型代表當屬Driven Brands(中文翻譯叫做品牌驅動,以下簡稱DB),今天的海外案例就來介紹一下它。

      DB是一家品牌管理公司,旗下擁有數十家汽修連鎖品牌,經這些品牌授權的門店有2500多家,覆蓋了美國和加拿大的大部分地區。這些門店每年服務數百萬客戶,一年的營收可達幾十億美金,DB在美國后市場圈子絕對屬于不容小覷的角色。

     說起來,這家企業的歷史還挺悠久,算上它做后市場項目之前的時間,至今已經發展了130多年,但正式成立DB,專門運營汽修連鎖品牌是從2006年才開始的。

     那一年,它合并了Macco(鈑噴連鎖)和Meineke(維保連鎖),這兩家早些年在美國還都是挺出名的汽修品牌,連鎖模式都是走的特許經營路線,跟麥當勞類似。

     從那以后,DB團隊就開始用他們擅長的公益營銷活動來推動Macco和Meineke的品牌傳播,效果都還不錯,而且它似乎對收購汽修連鎖上了癮,幾年時間里,陸陸續續的又收了8個品牌

DB旗下品牌一覽

    有專門做鈑噴的:Maaco、CARSTAR、Drive N' Style;

    有做維保的:Meineke、Merlin、Econo Lube N' Tune & Brakes;

    有快速換油的:Take 5 Oil Change、Pro Oil Change、Driven Florida Lubes;

    還有專門做配件連鎖的:1-800 Radiator & A/C。

    很顯然,DB非常注重各個連鎖業態之間的互補關系,這應該就是我們常說的戰略布局吧。

    事實上,DB作為平臺管理者,一直在協調著旗下10幾個品牌的特許經營者,員工,股東,供應商之間的關系。

    對于有意加盟的特許經營者,除了協助其研究所在市場,推薦適合的汽服品牌,包括接下來的選址,租賃談判,施工和設備安裝、融資選擇等,DB還會提供持續的運營和培訓支持,當然其最最核心的能力還是通過公益營銷這種方式為品牌進行全國范圍內的營銷支持。

    DB給自己的定位是為汽修門店提供一站式服務的綜合型平臺,而管理10幾個品牌并不簡單。從其組織架構可見一斑,包括了呼叫中心和客服部門、財務部門、媒體公關部門、數字營銷部門、車隊調度部門、門店督導部門、活動部門(主要是公益活動)、集采部門、人事部門、法務部門、加盟發展部門、IT信息化部門。

    這其中,特別值得一提的是DB的車隊調度部門,這是他們的另一項一站式服務,是專門針對企業車隊的。通過調度覆蓋在美國和加拿大的2500家門店,DB擁有了獨一無二的能力,可以為諸如租車公司、政府、汽車經銷商等7種大中型企業的車隊提供服務,從快速換油到日常維護,小鈑噴到大鈑噴一應俱全。龐大的門店基數,也讓這種協同效應得到了更好地發揮,服務效率大大提升。在此基礎上,DB還可以為企業及個人客戶提供全國范圍內的保修、道路救援等服務。

    而在擴張策略方面,DB采取的是“三管齊下”的做法,傳統(招募獨立門店成為加盟商)、內部(現有加盟商增設新店)以及兼并收購戰略來推動增長。

     兼并收購似乎是美國后市場的主旋律。近期DB比較大的兩筆收購,一筆是2015年10月收購了鈑噴連鎖CARSTAR,大家也許對這個品牌并不陌生,它在美國30個州有240多家門店(晚些時候,DB又收購了CARSTAR的加拿大分公司)。另一筆是2016年收購了快速換油品牌Take 5 Oil Change(上一期海外案例有介紹)。

    通過收購,DB進一步增加了其跟上游供應商的議價能力、旗下互補品牌之間的交叉推廣能力、特許經營者的盈利能力,并且獲得了很多額外資源。

而對CARSTAR的收購也讓DB家族重組了一個新的鈑噴事業部,由原Maaco總裁何塞·科斯塔領導,三個鈑噴品牌利用各自優勢相互協作,比如Macco之前的業務重心是在車隊服務方面,而CARSTAR則完全不同,90-95%的業務來自DRP直修。

    “我們認為,鈑噴行業將會繼續加速整合,這次合并除了可以讓我們在管理經驗、專業知識方面共享以外,與供應商及保險方面的議價能力也進一步提升”,科斯塔表示,“鈑噴三大品牌打算分享‘最佳做法’,這一舉措的動力來自‘采購活動’,在收購之前,Macco的年采購額是4500萬美元,包括油漆和相關產品,現在這個數字已接近1億美元”。

    “我們將受益于DB和洛克(DB的母公司,是一家私募股權公司,旗下40多個零售和餐飲連鎖品牌,在全球72個國家有20000多家門店,年營業額170億)集團在包括汽車,零售服務和餐館經營方面的特許經營知識”,CARSTAR的CEO 大衛·拜爾斯說,“而且,作為投資組合的一部分,會大幅度提高我們的運營效率,客戶參與度和全國品牌知名度。此舉也將為CARSTAR帶來新的資本資源,繼續推動我們的發展”。

    總體來說,DB集團的商業邏輯顯而易見,就是通過收購兼并重組這種方式,將美國及加拿大地區原本高度分散的特許經營維修連鎖整合到一起,再利用自身規模優勢改善與供應商、保險公司和其他利益相關者的關系,為門店經營者提供新的機會。毋庸置疑的是,這非??简炈麄兊钠髽I運營能力。

而DB還有另一項更為獨特的能力——公益營銷。

    DB旗下有一個DBCF的慈善基金會,于2012年正式成立,主要目的是協助CMN(一家兒童福利機構,服務北美170個兒童醫院)、CF(世界三大慈善機構之一)籌集善款,用于關愛兒童的健康和教育等方面。通過旗下2500家門店的加盟商、負責人、供應商、客戶和員工的參與,DB至今已經募集了超過150萬美元,并計劃未來5年內募集到500萬美元。

     而作為回報,他們的每一次募集活動就是旗下維修連鎖品牌在公眾面前亮相的機會,比如以連鎖品牌命名的Macco奇跡日、Meineke慈善高爾夫錦標賽等,舉辦地點通常都選在門店覆蓋的社區內,增加了品牌在公眾心目中的美譽度。

    此外,他們每年還會協助美國“受傷戰士”公益組織,一起舉辦呼吁社會回饋退伍老兵的公益活動。

   以及為CREF(美國的一個鈑噴教育基金)捐款。DB鈑噴事業部總裁科斯塔說:“我們很高興與CREF合作,使那些有意愿加入鈑噴事業的高中生和大學生能夠有機會接觸到最好的鈑噴技術教育”。

   DBCF的執行副總裁諾亞表示:“基金會一直是社會焦點,是企業凝聚力和自豪感的源泉。幫助DB能持續受到供應商、合作伙伴、加盟商及員工的支持,運營所有旗下品牌,擴展到新市場以及更細分的市場”。

小結:

   在功利營銷當道的今天,公眾早已對那些赤裸裸的企業產品宣傳不以為然。而像DB這樣以公益事業為載體,達到企業的營銷目標,不失為一種高明的營銷方法,既回饋了社會,博得了公眾的贊譽,也取得了良好的營銷效果。

   關于如何做好公益營銷,網上有很多方法論,限于篇幅本文不作展開了。相信有很多朋友看到這個案例會說,這都是作秀罷了!也許吧,但他們作秀作了這么多年,一路能堅持下來,也著實不簡單,你說是吧!

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