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為什么我不看好京東殺入汽車后市場B2B
發布時間:2017年11月06日
  

來源:AC汽車后市場

    京東今天刷屏了,這次不是奶茶又懷孕了,是公布了自己在后市場向上延伸B2B的戰略。我不看好京東的這次戰略轉型。

    11月1日,京東正式對外宣布了其汽車無界服務戰略,即在現有汽車用品業務基礎上,向上游拓展B2B市場,徹底打通汽車后市場品牌商、經銷商、維修方、消費者之間的全產業鏈條,形成B2B2C閉環。

京東的后市場B2C并沒有打下好的基礎

    看看過去京東在后市場B2C的熱銷品類還是限于保養件和裝飾品這兩個品類上。而且總體體量還不如一個一級批發商,這和京東在零售的地位遠遠不匹配。

    在B2C的業務模式下,配件安裝是采取簽約服務門店的方式。從過去的結果來看,同床異夢。門店只把京東做成引流手段,當客戶到店后拼命的轉化用戶成為自己的店面用戶;要么,就是在服務優先級和質量上都會對京東的上門安裝用戶“特殊照顧”。

    這里面邏輯很簡單,我租了店面,養了技師,付了水電費,你就給我30,讓我給你做事?店老板典型的認為是在花自己的錢幫別人(京東)辦事,這是效率最低的方式。

    從品類上,由于中國用戶缺乏自己動手,以及對汽車知識匱乏等原因。能夠自主購買的零配件品類本身就很少。所以造成了,大銷量的品類只有機油等常規保養件略微好些。但這些體量遠遠不夠和上游配件廠商議價的能力。甚至,多次出現品牌機油取消授權等事情發生??梢钥闯?,京東靠C端流量并沒有像3C產品一樣為自己構建起供應鏈采購優勢。

    在B2C沒做好的情況下,又著急去把上游的B加上,做個B2B2C。至少我沒看出這里面有什么能夠變好的邏輯。因此,這次不是在B2C業務大量且優良基礎上的升級,更像是純B2C業務增長乏力下,在B2B發力的新的轉型探索。

    那么僅是在B2B上增加,再配合原有的B2C業務的B2B2C業務模式并不新鮮。這是行業中途虎、汽車超人等垂直電商,在過去幾年中曾經迭代過的商業模式。結果相比大家都清楚。

零售邏輯下做的后市場的謬誤

    當然,可以說京東做B2B2C有自己的天然優勢:流量、品牌和物流。這基本是自營零售電商的關鍵壁壘,按零售邏輯來看,這個很合理,無比順暢。實際呢?

    1、零售流量無法轉化成忠實的后市場流量

    零售的產品簡單,而即使最簡單的保養品類,也需要產品和安裝兩個交付。這決定了該品類無法脫離線下門店。而非自營門店和電商倒流模式的同床異夢,導致客戶只有兩個結果:要么被店面轉化為自己用戶,逃離京東。(你想想,你去看病,你相信藥廠還是醫生?);要么用戶在門店得不到好的服務交付,逃離京東和店面。

    2、品牌背書效果相對較弱

    后市場配件和服務,雙交付特性決定了。用戶對服務的感知更強,對配件的品牌敏感度更低(很多用戶只有原廠件概念)。

    京東為服務品牌背書是沒有的,看看京東對合作門店都做了什么?!對了,什么都沒做。這是最大的問題。在C端感知最強的地方不但沒有做什么,反而讓門店端覺得京東是在攪亂自己的價格體系。我只想說一句,再強大的信念都抵不過每天的枕邊風。對于修車,能吹耳邊風的永遠是門店。我就親自見過多起,店面員工暗示京東配件真假等問題,門店的目的就是將C端轉化到自己的店面。我想說:這和素質無關,符合人性。

    3、物流

    京東的物流體系無可爭議是很強的。只是在后市場采購需求無法產生聚合,以及沒有大數據產業級別的優化的前提下,物流的優勢并不明顯。

按零售邏輯去看后市場,還是會有很多問題。辣么,要打通產業鏈,是一個有野心的企業都想做到的事。在后市場破局落腳點應該在哪里呢?

    1、C端市場轉向B端(汽服門店端)市場

    因為C端的各種流量成本和服務交付問題,從C端轉移到B端(汽服門店)或供應鏈端已經成為結論了。這次京東的轉型也印證了這個結論。

    我對此的看法是,在汽服門店和供應鏈都碎片化的前提下,下手更靠近C的汽服門店端效率更高。因為越靠近C端,越掌握采購權。采購權越大,整合供應鏈的議價能力越強。

    2、從打破交易鏈到潤滑交易鏈

    每個平臺生來就有革命的心。因此都想打破行業的什么,但打破原有交易鏈(無論是B2C環節還是B2B)都是不明智的選擇。我們發現B2C電商,打破了原來配件由門店代采就造就了“同床異夢”,B2B打破原有經銷商體系,卻因為無法夠量,反被廠家取消授權。

    因此,作為一個平臺企業,在后市場不是試圖先去打破過去的交易鏈,而是想辦法去潤滑。這種潤滑,需要的是賦能。

    那么賦能門店端,賦能什么效率最高,價值最大?

技術和品牌賦能在后市場的價值最小

    京東此次的新聞看出,其主要賦能是品牌(京東掛牌)和技術(智慧門店)。我想說,這兩點在汽服門店端的賦能價值很小。

    關于品牌,我前面說過,在汽服端沒有多大的價值。單純從品牌角度,我認為京東汽服店還不如京東汽配超市更有吸引力。不過中國車主在配件方面的鑒別和使用習慣,還有很長的路要走。對于一個商業模式,去培養用戶習慣,總之不是一個好的事情。

    去建設一個全國性的汽服品牌價值并不大,當然如果有會更好。只是說效率不高。而對于京東的品牌戰略,我個人覺得不是一件好事,京東品牌的標準人設是:3C,自營,百貨,物流好。而在沒有強店面服務管理和控制的模式下,掛牌合作門店對京東品牌是種損傷。

    對于京東進軍汽車后市場的計劃,京東集團副總裁、京東商城居家生活事業部總裁辛利軍表示,京東將憑借多年來在技術、零售、物流領域積累的能力,重構汽車后市場的貨流和信息流,并將打造10萬+修理廠成為擁有智能預測、補貨、協同供應鏈和最新智能門店科技的智慧修理廠。

    對于智慧修理廠,是我覺得本次最水的一個內容。智慧來自基于大數據下的智能的應用?;A是大數據,我想說,京東在這塊并沒有數據,數據是智慧的基礎,基礎沒有智慧無從談起。

    而數據整合的關鍵是,店面數據線上化。這最關鍵的一點沒看到他們有什么路徑解決。掛京東的牌和愿意將業務數據線上化分享給京東,完全兩個概念。

按未來私家車市場預測,真正需要的修理廠數量也就在15-20萬家,京東好大的口氣,一家就要占50%的份額。要知道美國4大配件商總體市場占有率也僅在30%。我不知道,哪來的勇氣能讓50%的店面掛牌京東?隨機抓身邊幾個修理廠老板,你們中有多少比例愿意掛牌京東和升級智慧門店?

    后市場門店未來數據線上化和智能化是必然的。但是不是一個強盜邏輯就讓門店直接做了。一定要通過賦能先幫助門店進行脫胎換骨的升級,尤其是收入升級。再根據運營節奏,保護好店面敏感信息的基礎上,收集產業數據。這個過程,品牌和所謂的技術都不是答案,運營是!

    如果哪天也出個京東牌的飯店,也不要奇怪哦!

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