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張洪軍:門店到底要不要服務顧問?服務顧問的價值觀該如何體現?
發布時間:2017年11月07日
  

來源:汽車服務世界

     本文根據笛威歐亞事業部經理張洪軍于11月1日笛威歐亞第18屆峰會上演講內容整編,為便于閱讀,略有改動和刪減。

     在這里我就想問大家一下,我們的服務顧問的價值怎么體現?大家馬上就會想到服務顧問的工資,服務顧問的工資是多少?是不是他該得到的?很多人會有這樣的疑惑。

     門店現在普遍執行的服務顧問薪資架構是底薪加提成制。行業里有這樣一個現象,很多SA永遠都在抱怨老板扣,隔壁老王家的老板就很好。而這時候,門店老板考慮的是,你能為我帶來多少價值?

     兩個SA,都創造了一萬塊錢的產值,一個薪酬價值是239,工資是3500塊,而另一個薪酬價值是268,工資7000多,你覺得這兩個服務顧問差別是什么?所以,門店要做的,是給服務顧問傳達一個概念,你的價值決定你的工資,與老板無關。

     那么,門店到底要不要服務顧問?又如何體現服務顧問的價值觀呢?這就需要說說崗位落地了。今天,我就以崗位落地實施的五大要素,包括人、機、物、法、環,跟大家一起探討下這個話題。

三人成眾,團隊建設的重要性

     首先從人的角度上來說,我希望你能有銷售的能力,也需要有營銷力、技術力、產品力、創新力,然后才能談價值和落地。 

     做后市場離不開人,在這里我給大家說四個關鍵詞,知識、行為、能力、經驗。 

     知識是知道這件事情,具備知識是知道干什么;行為是你知道的東西是不是能做,知識要轉變成行為,要學會怎么去做;但是光會做還不行,我們需要具備好的能力;企業只有一兩件事做好是不行的,需要的是總能做好,所以說需要有經驗,想掌握知識,就要不斷的重復。

     說到人,就要談到留人。門店有沒有一個重復的掌握知識或者技能的氛圍?這非常重要,因為人的追求不一樣,但如果你讓他有重復掌握知識的機會,他會留的更長一點。而門店想提升員工的能力,更要強化訓練,豐富經驗,不斷的總結。

     人有了,那怎么變成團隊呢?門店要做的是體系化,關鍵崗位需要模塊化運營,這樣才能提升員工能力。從上到下,人穩定了,運營有效了,那么就能成為團隊。

     送大家兩句話,強化優秀的團隊建設,比尋求利潤高的新產品和所謂的盈利模式更重要。與其東奔西跑,趕場打雞血學習,不如沉下心修煉內功,把門店環境搞好,把員工心態調順。  

用好服務工具,挖掘更多盈利機會

     落地的第二個關鍵是機,其實就是服務的工具。這里具體跟大家談一下工具表單,它其實有四層含義。

     首先,表單意味著資源。表單里有很多的東西,客戶的信息都在上面,保養時間,公里數,年檢時間,保險時間等。而這些就關系到門店的基礎數據,門店要做大數據,前提是這些基礎小數據完整。

     其次,表單代表著機會。表單里面透露出很多的機會。舉一個很簡單的例子,確認車內物品的時候,大家有沒有確認滅火器?滅火器作為車內必備物品,很容易被車主忽視,而這就是一個送上門的商機。類似的商機還有很多,需要大家從表單挖掘。

     另外,表單就是錢袋子。這里面涉及到一個概念,裸保,我們稱之為裸像。裸像是用來吸引客戶的,但是裸像只是作為前線,后面是拖著尾巴的,尾巴是延伸項目。如果你想著前面把錢掙到,忽視了尾巴,怎么賺錢?

     最后,表單體現能力。從表單上一看就知道班組長跟服務顧問的能力了。

精準產品,掌握客戶的真實需求

     落地的第三個關鍵詞是物。對服務顧問來說什么是物?有些人跟程咬金三斧頭一樣,一上來就說產品怎么怎么好,不管客戶需求,產品先推了再說,這樣何來效率和利潤?所以我們要做精準的產品。

     服務顧問每天都做報表統計,上面有很多常規項,機油升級,輪胎、剎車片等等,這是服務顧問應該做到的,是執行力的評估。每個公司都不一樣,我們對這塊也加了新的內容,就是新用戶。因為新用戶對門店來說真的很重要,沒有新用戶,其它都是扯淡。

     在這里,我特別想強調兩種產品,續保跟會員。續保大家肯定在做,做不做得好就不知道了,但是會員在做的并不算多,或者在做低級會員。門店其實可以把這些變得產品化,因為會員是新用戶轉變為粘性用戶的結果指標之一。 

     我們發現,門店在引進產品的時候,容易走進一個誤區,叫一刀切。什么叫一刀切?其實就是經營者耳朵比較軟,朋友說好就推,結果一推發現不行。作為經營者,自己才知道實際的狀況,知道自己更需要的是什么?

     舉一個很簡單的例子,節氣門清洗能賺一百塊,一瓶養護產品也賺一百塊,但是導向不同,能賺到的錢也不同。不要主觀判斷盈利項,要考慮門店的實際情況。

增項管理,有效提升門店業績

     人準備好了,工具準備好了,產品準備好了,那我們就要想方法。這就是人機物法環中的法。

     在這里跟大家分享一下領養制。領養制是從新用戶進廠,然后領養,把我們的車主變成星級用戶。對現在修理廠的業務運作,我們希望能遵守一個28原則,發展的是20%的中層客戶、給我們帶來80%利潤的是忠誠會員客戶。

     很多老板感覺客戶來洗個車就是你的用戶了,加個微信就是你的用戶了,實際上并不是這樣,因為它沒有后續,怎么做才能有后續?這就涉及到增項管理。 

     首次接待,必須在工單上標新用戶,新用戶不建議首次成交,要給顧客選擇權。門店應該采取增項管理的接待手段,你需要把增項羅列出來。我們有一個業績提升工具,增項都會放到業績提升工具上。

     增項管理包括三大流程。首先是定向關懷。針對車主所需的項目做定向關懷;然后做增項邀約,當然定向關懷跟邀約之間是有過程的;最后要對客戶進行預約服務。

     這個流程跟4S店流程其實是不一樣的,我們要做是精準性的增項管理。

     精準的增項有可能是五個項目,也有可能是十個項目,在節點把控上,應該是分段進行的,目的是讓它二次回廠。二次回廠也有幾個關鍵節點,同樣要做精準的顧客關懷、常態項目的邀約和活動的邀約。

     最后是活動回廠,我們叫節點營銷?;顒踊貜S是帶目的的,一定要有會員的關懷和成交,否則你前面做的只能打50分,因為這個客戶成不了你的粘性用戶。

環 

盯、練、想、逼,門店運營的四字真經

     門店老板都想知道自己的SA今天干了什么?效率如何?價值如何?這是環的問題,我把它總結成四個字:盯、練、想,逼。

     盯才能發現問題。舉個日常的例子,大家都去洗過腳吧,到洗腳店一躺下,腳一伸,小姑娘給你一掐,你就知道人家是不是新來的。其實客戶也是一樣的,一開工他就知道你的人行不行,他會問你新來的能不能把我車修好?你會不會宰我?你能不能馬上給我解決問題?

     讓顧客感受到好的服務是需要練的。同樣的一句話,我建議你換一下剎車油,多少錢?三四百。這樣顧客聽了就走了,太貴了!但是練過的人不會這么說,他會說為什么要換剎車油,換剎車油需要涉及到的工費、油品、配建、零件,需要給你預估多長時間,需要用到怎樣的換法?

     想,不只是門店老板需要想,所有崗位的負責人都要去想,員工也不例外。我其實非常同情我們的老板,老板承擔的運營責任太大了,但是我送老板兩個字:活該!誰讓你一個人想的。你下面的人不能想嗎?我希望我們的老板能把你的責任分擔一點。門店可以采用小組管理模式,對門店的運營非常有用,這是企業運營的法寶。 

 

     最后是潛力,我一直認為,潛力是逼出來的。逼誰?逼什么?如何逼?說起來就是一個目標管理。大家感覺很復雜,其實真的很簡單。我們最新做了一個關鍵崗位執行層級督導體制,這里面班組長應該干什么,主管干什么,經理干什么,公司干什么,顧問干什么,都有細化項,這就是明確的層級管理。


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