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愛德柯:后市場正在洗牌,洗掉的就是那些不專業、不掙錢的“老”服務
發布時間:2018年01月19日
  

來源:汽車服務世界

[ 導讀 ]

     行業處于新舊交替、加速淘汰的階段,前不久更是大動作不斷。京東收購淘汽檔口正式入局、國美從供應鏈服務切入后市場、車享家完成約10億元B輪融資,三大事件主導者無一例外提到了一個老生常談的詞——服務。

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     今天的后市場大佬們,都在致力于用“新”方法鞏固“老”服務。無論是供應鏈端、產品端、或是服務端,大家對線下服務的重要性都是肯定的,一直在折騰的就是玩法而已。

    愛德柯作為全球零部件OEM領先提供商,自成一派形成了“模塊鏈”汽車配件服務的玩法。

   在汽車服務世界《匠心100項目組》采訪中,愛德柯運營總監劉總說了這樣一段話:“我們可以這么玩,因為我們有底氣?!?/p>

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2013年正式打開國門

4年覆蓋21個省市自治區

     2008年香港思科車業(亞太)有限公司進入大陸市場,提供國際頂級的汽車配件產品服務。

     2011年,愛德柯車護品牌成立,為思科車業的汽配件平臺化運作奠定了基礎;同時為國內眾多企業提供產品、技術支持、運營管理系統解決方案,車護市場迎來“愛德柯時刻”;

     2012年細分全球市場,推出“模塊化”理念,將旗下汽配件產品進行分模塊、標準化輸出,與大陸市場實現無縫對接;

     2014年藍科公司成立,與愛德柯強勢組合,打造“全產業鏈”模式,實現產品跨界,為客戶提供包含汽機油、變速箱油、配套零配件在內的全產業、模塊化產品服務;

     2015愛德柯升級為立體服務中心,并引入“去中心化”概念,與終端修理廠實現無縫對接,為平臺的產品運營、管理指導等服務落地打造了“直通車”;

     對此,劉總有自己的看法:“愛德柯從出生開始就具備了貴族基因,進入大陸以來在技術和產品上一直領跑汽車后市場。4年下來,愛德柯覆蓋了21個省市自治區,已經初步完成了市場布局,成為汽車后市場一面旗幟?!?/p>

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以產品起家

走的卻是立體養護之路

     愛德柯以產品優勢占領國內外市場,之前一直以銷售產品為主。在針對國內市場進行調研時,愛德柯發現了養護市場的弊端,并對國內業務模式進行了全方位調整,由原本的“產品直供”升級為更適應國內市場的“立體養護”。

     現在車輛維修頻次普遍較高,由兩方面原因造成。一方面車主還沒有形成“養”車的習慣,另一方面是門店“修車比養車掙錢”的傳統思維難以改變。加上門店一直缺少專業的養車盈利項目,使得門店沒有太多的熱情推廣養護項目。這些因素互相影響造成了社會車輛不壞不修的風氣。

     劉總舉了個例子,“以變速箱為例,保養也許只花2000元,但維修至少要花20000元,很多車主認為保養頻次太高不如修一次來的省事。要知道,修一次的費用抵得上養10次,而維修過的車輛的零部件,本身已經存在了問題,這大大影響車輛的性能?!?/p>

     行業里有一種以養代修的聲音。劉總認為:“不可否認,養車正在逐步占領修車的市場,但它不能取代修車的市場。保養只能延長車輛的使用壽命,但無法改變車輛會損壞的事實,車子總有需要修的時候?!?/p>

     行業真正需要宣導給門店和車主的觀點應該是“以養為主,以修為輔”。就像人一樣,生病一旦開刀就是破體,對身體就有了無法修復的損傷。車也是一個道理。

     改變車主“保養車輛是過度消費”的錯誤理念才是門店和品牌商需要做的事情。

     車主來店消費的過程中,門店可以針對車輛容產生故障的部位推出免費檢測項目。一方面可以提升客戶到店服務體驗,另一方面也能在為車主解決問題的同時為門店帶來效益。

     如果車主不愿意當場解決問題,門店還需要有Plan B——數據輔助。

     將車輛故障用數據記錄下來,并且將之歸檔。在后期的回訪中針對問題提示車主,爭取車主的二次到店。

     劉總說:“很多車主并沒有太多的維修養護經驗,很難相信門店的口頭之言,他們更愿意相信的是專業數據。車輛狀況的前后數據差異可以成為他們判斷門店是否專業的標準。所以我一直認為,無論車子好或者不好,都要用數據的形式告知車主?!?/p>

     這一系列的措施,都是為了避免車主走向“平常不養車,最后大修車”的歧途。

     品牌商也有要為門店做的事情。檢測問題的手段、解決故障的技術、養護車輛的產品等全套的立體養護方案都是由品牌商提供給門店的?!捌嚨拿恳粋€部位,比如剎車、發動機等,及其養護產品、技術、服務等是一個個單獨的項目,進而可以整合成為獨立的解決方案?!?/p>

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省去中間渠道

連鎖直供模式直接服務門店

     如何用最有效的方式把項目傳輸給市場?愛德柯對于此過程是經過了一番摸索的。

     早期,品牌開拓市場的主要關系鏈是“A端-B端-b端”,最終由b端服務于C端。這類似于“傳話游戲”,傳話的人越多,信息完整度越差,可信度也大打折扣。

     B端能夠得到A端的專業駐點服務,但B端開發b端時,會因為各種原因專業度打折。造成的結果是車主得到不專業的服務。這就是獨立售后中車主滿意度低下、門店盈利減少的原因。

     門店都吃夠了非專業的苦頭。

     愛德柯決定走連鎖直供模式,直接輔助終端門店服務于車主。

     劉總說:“加盟的門店能夠直接得到廠家老師的駐店服務,這是我們給合作伙伴的承諾。直供式服務配合專業的營銷團隊、技師團隊、廣宣團隊,共同維護好我們的加盟站點?!?/p>

     2017年,愛德柯與CCTV正式牽手,共同推廣品牌的力量。

     對此,劉總深感驕傲?!斑@不僅有利于我們品牌影響力的拓展,更能提升加盟門店的形象。越來越多的車主見證了我們的實力。我們還在百度、慧聰網、各大汽車雜志等各種全國性的宣傳平臺進行了推廣?!?/p>

     目前,連鎖直供模式的優勢已經逐漸凸顯。愛德柯的加盟店迅速覆蓋全國,并且獲得了良好的口碑?!爸?,愛德柯在青島樂途進行了為期兩天的技術和營銷培訓,期間為門店直接帶來了近4萬元的產值,這對于門店來說簡直是突破性的成績?!?/p>

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車主到門店

看重的是效率和效果

     項目到達了門店層面,如何火力全開發揮優勢?劉總認為,合理的服務體系可以幫助門店實現這一目標。何謂合理的服務體系?可以從三個層面解釋。

     首先是全面(comprehensive)。包括全套的產品種類、配套的營銷策略、專業的服務流程甚至管理APP等。

     其次是實操(operational)。在全面的基礎上,每一次的產品升級、技術變革都離不開門店的實操經驗積累。

     以技術變革為例。目前,以連鎖門店為代表的終端門店很多已經將手工操作轉換為設備操作,尤其是油品項目,燃油系統、節氣門系統等;而養護品項目也從原先打吊瓶的時代升級為設備更換時代,省時省力專業,這是時代發展的需求。

     最后是系統(systematic)。很多品牌都在講系統化,這是產品服務體系中至關重要的內容。系統化的核心是如何把產品真正消費到車主身上,獲得車主滿意度的同時,增加合作門店的贏利。贏利與服務是相輔相成的,項目不贏利,門店就很難提供更好的的服務。

     為了幫助門店打造高效的服務,愛德柯把每一個點都做成了項目。從原本的單一變速箱養護轉型成以變速箱養護為主,底盤傳動系統、剎車油板塊、發動機養護、深化養護全方位發展。

     劉總說:“我們圍繞立體養護的目標,開發了適合國情的養護方式:專箱專用?!?/p>

     國內的變速箱領域發展起步比較晚。97年才有了第一臺AT自動檔的車,到2008年才有第一臺雙離合變速箱,這也造成了國內變速箱養護板塊的不成熟。

     與國際接軌,似乎成了做養護的企業極力追逐的目標。

     愛德柯自帶國際品牌優勢。從AT四速到路虎極光九速,從CVT的六檔模擬到了八檔,一直延伸到雙離合變速箱,干式雙離合和濕式雙離合……愛德柯迅速的針對每一個細項都提供專箱專用的油液及方法,真正幫助加盟站點打造一站式的服務平臺。

     產品專箱專用,設備自然不能落后。設備存在的價值是縮短操作時間的同時,提高養護水準。劉總認為:“車主到門店做任何的項目,最看重的肯定是效率和效果?!?/p>

     以前,修理廠每個工人對單項的操作需要兩個小時左右?,F在通過愛德柯設備操作只需要25到35分鐘,且一個工位可以同時操作四個項目,真正釋放人力;透明高效的操作流程更得到廣大車主的認可。

汽車服務世界點評:

     變速箱養護等養護項目已經被廣大車主所接受,也成為了不少店面的盈利項目。不得不承認,現在是養護品打天下的時候。

     愛德柯的模塊鏈服務理念有自身的優勢,尤其是連鎖直供模式對于門店無疑是極具吸引力的,畢竟誰不想有人手把手教自己掙錢。但這僅適用于品牌前期的市場開拓,一旦發展到一定規模,品牌自身就需要面對團隊層級管理和運營成本提高的問題。

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