新聞動態

汽配和汽服的融合成了汽車行業發展必經之路
發布時間:2018年04月04日
  

后市場是個熟人生意

    無論汽配還是汽服,圈外人的BD成本是圈內人的5倍以上,而運營成本差異更是在10倍以上。

    后市場反應比較慢的也是傳統行業,霧里看花似的看著“互聯網們”,高樓起、宴賓客、樓塌了。而等行業資源回過味來。發現行外人口里的“整合”、“BD”、“地推”、“運營”,高昂成本,到他們手中就是一句話的事。

    一個互聯網的BD拜訪一個修理廠老板,平均2到3次見到決策人,再用2次才能講清楚做什么,最后層層漏斗完只有不到5%成交。而行業內的人就是一句話的事。

    信任建立成本太高,而行業天然能夠解決。所以,所謂的去中間化,本著上來就把傳統行業打掉的打法基本都走不下去。發現,有些事不是自己全能做完的,這時才想到合作。人類只有發覺自己真的干不完所有的事,才會學乖,聯盟合作。

    而淺層次的合作,很少見到有效果。淺層次的合作,好比不以婚姻為目的的戀愛,同床異夢。做好后市場,至少需要如下幾個資源的深度合作才能實現初步的聯盟:以車型和種類分類的數個配件商的配件聯盟,初步認證和標準化的修理廠(門店)的同業聯盟,然后配件聯盟和汽修聯盟組成一個異業聯盟。

    這個聯盟初步建設好,基礎設施是IT和運營。再將上游配件聯盟擴展為集配件、保險、二手車、新車等供應鏈資源優化組合后的供應鏈聯盟,而修理廠(門店)端也因供應鏈和某些外力的幫助自身完成了進一步的標準化和城市級別品牌運營。隨著這些復雜供應鏈和修理廠的多項協同,其作為“虛擬連鎖”狀態下的供應鏈+維修大聯盟逐步建設成型。

    在這個聯盟體系下,供應鏈和汽服不再是相互博弈關系,而是成為利益共同體。

決勝的關鍵在城市密度

    城市是經營的最基本單位,而后市場能夠破局應該是在城市上實現高密度的策略。具體方式從下面四個字來看:廣深高速(真的不是國家新開的高速公路)。

廣:在一個城市,店面覆蓋率足夠廣。

    比如一個三四線城市,一定在200家店面以上。還得是優質的頭部店面。一個三線城市的汽服(綜合修理廠、快修快保、洗美快保)保有量大概在2000家上下,10個區縣。從需求上,200家上下的綜合修理+快修快保已經足夠,再加上一些洗美門店,城市總體服務店面在500家已經足夠。

    這里的廣是指在這個城市市場凈化后,門店中的覆蓋率足夠廣。

深:對店面介入的足夠深,這個從指標上叫滲透率。

    拿配件來說,就是單店在一家供應商的采購額占店面總采購額的比例。行業目前數據是10%,一個真正的“深”的滲透率數據應該至少在30%以上。當然這種深不僅是配件滲透率,還應該有其他方面,比如車險滲透率,二手車、新車業務滲透率都是如此。

高:立意要高,恐慌下的行業需要一顆定心丸

    競爭加劇、客戶流失、人才匱乏、成本上升,多個因素無不在撩撥著行業從業者的恐慌的心。無論是汽配還是汽服商在過去的時間內多次被“互聯網”和“去中心化”給打擾過,他們真正缺的是能夠一步步踏實的共同構建自己競爭力的路徑。

速:講究城市的戰爭速度。

    高覆蓋率和高滲透率的指標下,一定是對應著單店無法做到且無法拒絕的植入。在目前散亂的格局下,適用于快速將一個城市打下的高速戰略??焖俳Y束戰斗,快速區分陣營,分清誰是朋友誰是敵人。

    在快速將陣營區分完成后,再進行深度運營,完成利益共同體。

    有可能完成這個使命的幾個角色

    這僅是對商業可能性的猜測,具體到具體商業形態會有多種多樣。

配件服務聯盟

    配件無疑是修理廠支出最大,交易相對頻繁的一個品類。再有就是美國模式的存在,讓大家有更多的確定性和經驗可循。但是中美汽車市場差異性決定了,走的路不會相同。中美市場差異在之前提起,這里不做展開。

    我個人預測,中國的配件平臺或聯盟,會是先轉型服務商,再聯合貿易的方式。因為中國配件商目前集中痛點不是貿易,而是信任,因此,高頻交易互動也沒換來高信任。因此,配件商加強自己的壁壘一定是在服務端下力才能更好的完成初步壁壘建設。

    直接上來高信任和高成本的富二代貿易戰打法,真的需要非常非常有錢的爹才能干成。

    因此,市場會出現一些意愿轉型的優質區域配件商的聯盟形式。比如同一區域(省或城市)內多個不同品牌或不同品類的配件商組成的同業聯盟。他們單一作戰下,每家的客戶維護成本和運營成本都比較高,當通過線上手段形成線上共享倉,對修理廠端成為一個豐富的統一配件供應商,統一服務、信用聯保、統一物流、統一客服。這樣大家的運營成本都被攤薄了。

保險公司

    車險是后市場集中度最高的一個品類,并且其金融屬性也決定了,財險公司在后市場能夠成為做局或者投資者的身份。市場份額的高覆蓋率也讓他們有了去影響市場的可能性。當然最先進入的也是和保險相關的銷售、賠付、事故件相關業務。

    我們可以看到幾大保險公司紛紛成立自己的車服服務公司,足以見到他們的戰略布局。

泛修理廠認證賦能企業

    后市場因為其專業性和復雜性,最終采購決策權更多的是在維修企業端而不是車主手中。因此,大家紛紛將入口定義為了修理廠(門店)端。但維修終端同樣是散亂的碎片化狀態,所以需要外力去幫助維修終端完成某種形式的“標準化”。

    歷史原因決定了,修理廠的升級,好比將一個遺落多年的流浪兒重新培養成一個富家紳士。,難度不比重新生一個從頭養大更容易。

    那么服務標準化體系如何做?咨詢肯定不靠譜!咨詢和培訓是完整的富家子女養成體系,是從主機廠和4S店來的,這是一套從頭打造的體系。但,后市場需要的是一個改造體系,需要更靈活,更直接,更個性化。

    這種企業的基因必然不是傳統咨詢和培訓的邏輯。而更應該是一個不那么一本正經的“先生”,能夠和“孩子”快速打成一片,交心最重要。會更直接的從實用角度出發,直接幫店面解決問題。

主機廠+4S店集團

    這類企業優勢自不必多說,技術、配件、服務體系都是源頭,并且有新車入口優勢。當然更大的優勢是,有錢,任性。所以,他們可以任性的花幾十億去做各種嘗試。

新車+二手車平臺

    現在新車和二手車公司的界限也沒有那么明顯。比如瓜子后來又上了新車業務毛豆,大搜車做了彈個車。他們優勢是車源了,有車源流量優勢再延伸做后市場。這邏輯有點遠,又似乎有點道理。最終考驗的,還是基因。

作者:張杰


亚洲系列无码综合久久